现实很多中小企业,做绩效为什么容易走向失败?

很多企业的绩效考核还是:底薪+提成+ 绩效工资

详细说明:底薪较低,提成较高,每月将底薪+提成总工资的30%来做 绩效 工资,如:底薪+提成=1万元,就会有3000元拿来做 绩效 工资,然后按占不同比例分解到不同指标上,企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标,最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分,最高分得100分!但员工几乎没有拿到过100分,也就是说员工每个月都会被扣掉几百元!

业务员的传统薪酬模式

小结:底薪+提成的弊端:

    加底薪,增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,还会降低员工的创造力。

    加提成点数,虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,相对而言利润率下降,而且增加点数的激励性有时效性,一般在增加的头一两个月有点效果,之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉,加多了企业吃不消。

    员工关注的只有营业额,至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素,员工不会关心

    只有少部分员工拿到的薪资是比较高的,大部分员工拿到的薪资较低

    一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点,员工就很容易离职

    如果大环境下业绩一般,那么公司内部工作氛围就会萎靡不振,员工很容易丧失信心

案例一:业绩提成分档级设置由低而高的提成比例:

某外贸企业的业务员提成机制

案例二:业绩提成按员工等级设置不同的提成比例:

某连锁企业销售员的提成机制

点评:这样的设计有哪些漏洞和问题?

1、有的销售员为了获得当月的高提成,将业绩拼到其他销售员,以达到表面上的高业绩。

2、也有销售员发现当月业绩达不到高提成目标,将业绩硬推到下个月。

3、还有不少销售员因为做不到高业绩,但由于低业绩的提成点数很低,内心存有诸多不满。

4、为了达到更高销售级别,有的销售员不是在业绩上做文章,而是钻空子、搞关系。

说明:在设计分配机制上,要避免对企业文化的冲击,失去公平分配的基础,防止经常发生的漏洞。

思考:如何设计提成激励才是正确的方向?

1、新客户提成点数高、老客户提成点数低,这是正确的。因为开发新客户的难度、时间长度都要大于老客户。

2、客户首次购买、首次之后的购买,提成点数不相同也是正确的,正常来看,让客户从对公司产品服务不了解到接受,这个难度肯定大一些。

3、销售提成点数的差异应着眼于产品与客户,而非员工自身的区别。一名优秀、高级的销售员必须是通过卖出更多的产品和服务获得更高的收入,而不是因为等级高、工作时间长获得比其他销售员更多的收入。

4、同一产品和服务,当月销售额越高就能相应按更高的比例提成,这也是错误的做法。表面看上去,是对员工冲刺更高销售目标的激励,实际是将目标管理简单地交给提成点数,而忽视目标激励的设计。

5、、销售服务与技术服务是不相同的,销售同一产品或服务提成点数应该相同,但是对同一服务项目而由不同技术人员来完成的,技术人员获得的提取完全可以不同。例如,同一家理发店,最好的理发师可以收人头100元,而一般的理发师只收40元。

方法:应该如何设计销售提成机制?

1、不同产品和服务,提成点数各不相同。毛利高的提成高,开发难度大的提成高,开发技术高的提成高。

2、同一产品和服务,新客比旧客高。(也可以对新客开发给予特别奖励);

3、同一产品和服务,首次成交高。(也可以对首次成交给予特别奖励);

4、针对销售业绩高低,设计丰富的目标激励:

1)对赌式激励:例如,当月达到某个目标,特别奖励500元,若未达到乐捐100元(一般3-5倍,根据目标订立的难易程度)

2)PK式激励:例如,销售团队中每个人分别订立目标,低于目标的乐捐,公司根据乐捐金额进行1:1跟投,奖励给达到目标或排名靠前的人。

3)排名式激励:将销售员的业绩进行排名,但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名,以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。

4)压力式激励:销售员达不到月度底线目标的,提成要打折。但是,若季度或年度累计达到目标的,则将打折的部分退回给销售员。

5)福利式激励:给高绩效的销售员更多福利,例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理,让优秀的销售员得到更多丰富激励。

6)荣誉式激励:除了金钱、物质,还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如,名头-销售冠军、销售小王子,上墙-英雄榜、锦旗或证书。

7)发展式激励:优先安排优秀的销售员带新的销售员,甚至允许骨干销售员自建细胞组织,成为未来的销售领导者。

5、对业绩进行专项管理和激励,强化员工的业绩观:

1)每月公布销售员业绩排名,并给予相应的奖励(见第4项)。

2)季度、年度统计销售员业绩排名,给予排名前列的销售员特别的奖励。

3)对新的销售员进行底线目标管理,在规定的时间内若达不到底线目标,可以辞退、转岗,不允许转正等。

4)设计多线多目标管理,如下图:

目标的3+1激励设计

6、设计销售、业务人员的多元化激励:如下图

业务人员的激励机制

解决方案:

一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系:

1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度偏较小值。

2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度偏中间值。

3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。

4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。

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