《裂变式创业》宗毅第四章 第四次裂变——失控

《裂变式创业》宗毅第四章 第四次裂变失控

好产品要从组织架构开始设计

从错综复杂中发现简洁，从不一致中发现和谐，困难中蕴藏着机会。

爱因斯坦

组织存在决定业务模式

佛经里有一句话叫作众生畏果，菩萨畏因。在商业中，因就是组

织，果就是产品。产品销路不畅，更多的时候是组织架构没有设计 好，内部的利益分割不够清晰，因而就不可能生产出好的产品。所以 聪明的创业者一定是先解决好人和组织的问题，只要人对了，后面的 事都是事半功倍。

为什么要设立组织？组织的目的是要为了匹配客户需求，因为一种组 织形态只能对应一种业务模式。例如你想做电商，就一定要使用年轻 人，因为在网上购物超过 95%的都是年轻人。

芬尼用创业大赛把一个年轻的总经理选拔出来去做互联网公司，这个 总经理又组建了一个年轻的团队。面对全新的领域，这支年轻的团队 设计了一个独特的 O2O 模式。

首先对产品本身进行了颠覆。常规的热水器只能出热水，而他们外加 了一个功能冷气。浴室一边可以用热水洗澡，厨房一边可以用冷 气驱高温，尤其是夏天的厨房，冷气的功能解决了很多家庭主妇的痛 点。冷气热水器的功能和概念给这个行业开创了另一个维度，在产品 方面就做到了唯一。所以任何商业模式的成立必须有好的产品做基 石，在互联网时代一切信息公开化，好事不出门坏事传千里，产品不 好的商家是走不远的。

在商业模式上，也进行了创新。首先，做自己的电商平台芬尼官

网，芬尼的产品除了线下都是在官网成交的。与其他做 O2O 公司不同的是芬尼坚持交易独立，在淘宝、京东可以开店，但都是展示店， 作为引流的作用，真正的客户成交主要通过自己的电商平台。

为什么芬尼坚持要这样做？第一，拒绝资金拖欠。压款的产品即使再 好卖也是个烂生意，真正的好生意是先收钱，后交货。所以传统企业 老板对线上第三方渠道平台的依赖不能过重，如果不能保持自身的独 立性，早晚会被活活拖死。第二，增加自身的流量。如果长期依赖大 型电商平台的流量，最后只有一点，你购买流量的成本越来越高，直 到产品的毛利率被彻底消耗掉。这也是为什么很多开网店的并不赚 钱，甚至赔钱赚吆喝。跟大佬对接，就是借势引流，但眼光始终要放 长远，可以花钱买流量，但是不能长期被控制。

除了芬尼电商，芬尼还设立了线下体验店。实际上刚开始的商业模式是没有体验店的，就是一个垂直的 O2O 设计，线上成交，线下送货， 但是新任总经理在实际操盘中发现，如果没有体验展示环节，消费者一般不太愿意购买很贵的产品。在调研中他们发现，淘宝的产品单价超过1000 元销量就不会太高，京东超过5000 元的产品就不会很好卖。而芬尼的冷气热水器平均价格是 10000 元，当用户要购买这么贵的产品时如果不到实体店亲眼看看他肯定不放心。

所以总经理就决定开设了 4 个直营店，接着又用直营店的利润开始做

加盟。这个模式是传统和电商的结合，相比起纯互联网公司，这个模 式有什么好处呢？

第一，收取加盟费及占用渠道的资金。在电商时代，大力铺设线下体  验店貌似悖逆流行趋势。但传统企业转型互联网一定不要忘记商业的本质是什么，商业的本质是获取利润，以小搏大。芬尼吸引加盟商， 加盟商要预付货款，到现在芬尼已经吸纳了 800 个加盟商，这就给芬

尼带来超过 1 亿元的流动资金，而且每个店的压力并不算大，这笔资金是零成本的，可以作为资金杠杆去撬动其他收入。

第二，大量的线下门店，对销售的推动很大，资金周转频率加快。在 公司财务学上有一条铁律：一个商品是否赚钱不仅仅是取决于利润 率，更取决于资金的周转频率。

第三，因为线下的服务和体验做得很重，所以纯互联网公司无法颠覆。 很多创业者都有一个误区，认为在互联网时代创业公司一定要做得越来越轻，当企业足够轻的时候就会面对一个问题，很容易被复制，同样很容易被互联网公司颠覆，因为太轻，所以没有门槛。O2O 模式的公司线下的服务和体验一定要足够强势，这样纯互联网公司才很难逾越这个门槛。

一个非常传统的企业选拔出的创业团队，在设立商业模式的时候，无

论再互联网化都会带有传统行业的影子，但恰恰是做实业扎实，严谨 的精神加上互联网思维，就会做出一个务实、高效的商业模式。可以 说只有传统的老板，没有传统的企业。

用数据细化管理

目前，芬尼线上和线下加盟店的成交量分别是一半一半。芬尼是如何运行这个模式的呢？首先，做网络推广，在百度知道、百科做关键词。 在百度知道的问答里插入芬尼官网的链接，用户一打开就能看到一个很漂亮的网站。

当用户进入官网后，就有芬尼的客服对接沟通，在整个沟通过程中， 客服会试探用户真实的购买意图，并索要用户的手机号。当这个用户把手机号给客服的时候，就说明他是真心想购买的用户，客服人员把拿到的手机号交给这个用户所在地区的加盟店，让加盟店跟用户进行线下对接，并力促成交。

这个方法的好处是可以用数据考核和细化管理，每个用户进入官网后 都会留下访问量记录，一天的访问量有很清晰的数据，每个客服人员 工作的目标是拿到用户的手机号，这时绩效考核就很容易把控，用留 下手机号的用户数除以总访问量数就是客服团队的绩效比率。

当客服把用户的手机号交给线下加盟店，加盟店每天的成交量就可以 计算出百分比，用实际成交量除以进店率。用数据管控，一是可以让 每个环节责任分得很清楚，通常情况下加盟店生意不好就认为是客服 推广不卖力，而客服认为是加盟店太笨，不能成交，有清晰的数据就 可以区分责任，有针对性地强化管理；二是可以有清晰的数字提高客 服和加盟店的绩效，传统企业做绩效考核往往因为数字不清，模棱两 可估摸一个数就要求员工必须完成，而芬尼的方法可以让提高绩效有 据可依。

不是所有访问官网的用户都愿意留下手机号，但是微信号、QQ 号， 如果用户对产品感兴趣，一般情况下都会给，尤其是男性用户。当有 了微信号和 QQ 号，客服人员就和用户建立了私人链接，客服的微信和 QQ 都会用非常漂亮的照片做头像，只要几次沟通过后，成交的概率就会很大，这种私人沟通建立的情感往往超越用户对性价比的刚 需。

这时对芬尼的员工就有巨大的好处。第一，客服的地位上升，每个公 司的客服几乎都是最不被待见的部门，只有别的部门不想用的人才调 到客服部，尤其是网络客服，连形象都没有要求。

但是在芬尼，客服就是最好的销售，而且是没有颜值要求的销售。这 时所有形象不占优势的员工都建立了自信，既能赚钱，又能通过网络

获取自信，所以他们会拼了命地干。

第二，用微信等即时通信工具做客服和销售，可以一对多。以前是用  电话跟用户沟通，一个客服对应一个用户。现在通过微信，一个客服  可以同时和十个用户沟通，一个客服也很容易同时管理几千个用户。 由于所有的售后疑难问题都是通过微信客服来和用户沟通，这样就形成了用户黏性，当用户有朋友需要购买类似产品的时候，自然很容易想起芬尼。这样客服就变成了销售，不但交易额增加，而且客服的提  成也变多，是双赢的结果。

旧城慢慢改造，新城拔地而起

我在每次讲演后，都会有传统企业的老板提出这样一个问题：怎样改良老的企业？让老企业重新获得生机？而我的回答是难，因为它已经老了，所以就该死。我有时也会反问提问者，你见过有什么灵丹妙药能让垂死的老者死而复生？人老了，就得死，这是自然法则，没有人  可以违背。裂变创业就像生孩子，如果我们希望每个人都活到 100 岁，那太难了，是极小概率事件，即使某些人能够做到，生命的质量也不能和年轻人相提并论，老的躯壳该死的时候就自然消亡。如果是采用生孩子的方式，平均三十年一代，只要经过三代，每个人的基因  都可以传承一百年，这就是个大概率事件，而且生命的质量非常高。 传统企业转型，一定是裂变出独立的组织，用新组织做新的事情。

为什么是独立组织？有两个原因：

第一，如果不裂变成独立组织，你会动了既得利益者的蛋糕，因为老企业已经形成了既定的利益格局，如果不分开，必然受到旧势力的阻碍，必然产生矛盾，往往新的部门没有带来收益，就忙于新旧势力的博弈造成了内耗。为什么传统企业组织转型那么难？就是因为难以平衡新旧势力的利益。一定是新企业做新的事情，老企业暂时维持不变， 等新的企业有了成绩，让老企业羡慕，从外部推动老企业转型，最后形成内部竞争的格局。

第二，只有独立组织才有独立的人格，有些传统企业的老板为了节省 人力，让一个人兼两个职位，这样好像节省了人力，但是推动战略转 型就是硬伤。除了一个人的精力有限，分身乏术、不能聚焦外，最重 要的是因为他在新的职位会想着自己原有的工作，通常情况下会保护 原工作的利益，而对新工作懈怠。因为创新有风险，当他有退路的时 候永远想着保护自己，怎样让自己的利益最大化。这也是为什么芬尼 在裂变创业的设计中让总经理没有任何退路可以选，赢了总经理是最 大的赢家，输了总经理倾家荡产，就是要让他全力投入。

克里斯坦森在《创新者的窘境》中论述，当企业寻求战略转型时必须  设立独立机构。而在移动互联网时代，新机构的老大必须是年轻人。

芬尼推行裂变式创业，在不伤害旧组织利益的前提下把大家全部绑  定，启用新组织，新力量设计出了不同纬度的战略进入传统的热水行  业，成功的背后是对组织关系的梳理。只要组织关系理顺了，员工全  力以赴，把公司利益和个人利益绑死，不用担心没有好的商业模式。

共享经济中商业模式的创新

这是一个共享经济的时代，Uber  给了我们启示，我们努力复制这个划时代的伟大发明，只需共享，何须拥有。宗毅

共享经济切入 O2O 的痛

杰里米·里夫金在《零边际成本社会》中提到：这是物联网，合作共赢的经济时代。书中大篇幅阐述一种基于共享经济的模型。他认为，  产消者正在以近乎零成本的方式制作并分享自己的信息、娱乐、绿色能源和 3D 打印产品。他们也通过社交媒体、租赁商、合作组织以极低或零成本的模式分享汽车、住房、服装和其他物品；学生更多地参与到基于零成本模式的开放式网络课程。

杰里米·里夫金分析认为，使用权胜过了所有权，可持续性取代了消 费主义，合作压倒了竞争，交换价值被共享价值取代。他甚至预 言，零成本现象孕育着一种新的混合式经济模式，这将对社会产生

深远的影响。零边际成本、协同共享将会给主导人类生产发展的经济 模式带来颠覆性的转变，我们正在迈入一个超脱于市场的全新经济领 域。

共享经济存在的基础是过剩和盈余，在物质短缺的时代不会诞生共享 的基因。在中国已经出现大量的盈余，劳动力过剩、产能过剩、实体 店面过剩，所以共享经济是大势所趋。我在思考芬尼的商业模式时发 现了它与时代前行的悖论，O2O  模式的底层逻辑与共享经济是相背离的。

常规的 O2O 是厂家在线上吸引用户流量和支付，用户在线下体验和消费，所以线下的店铺是难以去掉的一环。芬尼是如何做的呢？我们 采取的是体验店加盟的方式，虽然带来了大量的现金流，但是不可避 免地需要把产品的部分利润让给加盟商。这部分的利润约为 30%， 假如售价 1 万元的产品，厂家出货的价格 7000 元已经涵盖利润，剩

下的渠道成本 3000 元实际上是由终端用户来承担，所以这个模式对用户来说不是最优化的。

除了用户需要多花钱之外，体验店对于厂家来说也是管理的负担。常规的体验店分布都是分区域的，厂家很难进行专业化的管理和培训， 从而保持所有店铺整齐划一的标准化。不但在各个区域的分店铺难以招到优秀的专业人才，而且还要防止加盟店变相抬高产品价格。长此

以往，线下的管理成本必然节节攀高。

对厂家来说，因为有线下的体验店，所以用户的反馈就会延迟和挥发， 也许很多重要的产品改良建议就会被阻隔。厂家对产品的迭代和更新就会变慢，推出新品的周期变长，厂家与用户之间在最初线上交流时的信息对等，但在线下完成购买后与厂家重新变成信息不对等的关系。对于用户来说，不但购买了高价格的产品，而且很难与厂家进行二次互动，体验感必然会打折，长期下去，用户的黏性变弱，品牌会慢慢失去用户。

所以 O2O 与共享经济是价值点相悖的，最根本的原因是线下的体验店阻隔了用户群体之间的共享，让本来可以零成本的共享推广变成了 一个个租金高昂的实体店铺。值得庆幸的是，在芬尼从事的行业中还 没有人走入共享模式，所以芬尼可以安全地站在未来把今天的模式进 行颠覆。

Uber 模式的复制

2015 年 3 月，芬尼的裂变团队推出了中央供暖系统，为家庭采暖提供解决方案。团队果断地让新产品冠以亲热品牌，并且不使用芬尼 的渠道进行推广和售卖，因为芬尼的线下有 800 个体验店，一旦进入便会走上 O2O 的老路，而新团队开辟的新模式要完全绕过体验店。

采暖系统的售价高于冷气热水器，如果冷气热水器需要让渡 30%的利润给加盟商， 那采暖的加盟商就需要抽取更高的利润， 因为采暖系统的展示空间比冷气热水器要大很多，至少需要 120 平方米的展厅。而

格力、美的等家电巨头早已在全国铺设了大量实体店铺，如果这个时 候仍然采取体验店加盟的方式，在市场上不具备任何优势。但正因为 巨头在线下投入了大量的资本，所以它们很难转变经营模式，这就给 了芬尼机会。

因为产品的特殊性，展示依然需要，所以芬尼亲热团队设计了一个 全新的模式：发展天使用户，让房子成为体验店，让用户成为粉丝+  销售员。这个模式的逻辑是什么呢？如果用户买了一套新房，他本来 也需要安装地暖和中央空调。如果买格力、美的，需要 5 万元，但是

芬尼可以不到 3 万元就出售给用户，为什么呢？因为把渠道成本砍掉，厂家在没有损失的情况下，把渠道利润全部补贴给用户。所以用户的购买欲就会上升，在同样的产品质量下，用户会首先选择亲热， 第一批天使用户可以很快速地累积起来。

当在每个城市都有了一部分种子用户后，亲热推出的 APP 就会发

挥作用，像 Uber 等打车软件一样，打开搜索导图，附近的亲热供暖使用家庭就会全部显示出来，你可以选择离你最近的进行联系，如果对方在线可以与你交互，预约参观供暖设施；如果对方不在线只能等待对方上线或选择距离稍远的进行对接。对于天使用户来说，跟专  车司机没有任何区别，根据自己的具体情况可以抢单也可以不抢单。 这个模式发展到最后，任何用户想要购买亲热的采暖设备，只要打开 APP，总有一家体验展示店在你身边。

共享模式的创新

芬尼能够让 Uber 模式在采暖产品中顺利实施依托于两个重要的逻辑：

第一，大量盈余带来的共享，采暖设备对于家庭来说是刚需，所以绝 大部分的家庭都会购买，一旦产生一定的量级后，体验店的展示价值 其实是弱化的。当你周围所有的邻居都买了同一种产品的时候，你不 再需要去体验店看产品，体验店只会变成一个顾客咨询和讨价还价的 场所，而在互联网世界，这些事情都可以在线上完成。所以芬尼需要 的就是速度和规模，一旦每个城市都能大量覆盖亲热供暖设备的时 候，体验店的价值就不大了，亲热甚至可以不赚钱来铺市场，因为 足够轻，所以可以足够快。这个逻辑的本质是用时间换空间，是互联 网的战略打法。最后亲热就会变成小米加 Uber，既有媒体属性和

社交属性，又有电商属性和平台属性，而其他品牌的体验店就会成为 巨大的成本负担，互联网颠覆传统的路径就是如此生成的。

第二，移动互联网改变了连接方式，让直销常态化，让同一维度的人 可以彼此交互。例如 Uber 是移动的车与移动的人相连接，专车司机既可以成为消费者又可以成为售卖者，而平台的作用就是让同一纬度 的人与人之间更容易找到资源匹配者。芬尼的逻辑是先让用户成为粉 丝，再让粉丝成为销售员。

如果产品足够好，售价便宜，购买体验愉悦，让用户成为粉丝不难做 到，但是让粉丝成为销售员就很难。因为粉丝的黏性很难做到让他自 驱动地去售卖，除非涉及粉丝的根本利益，例如刚需。不然没有人愿 意让陌生人经常来参观自己家的房子，因为这对任何人来说都是私人 空间的侵犯。但是在 Airbnb 上的房子不但可以用来参观，而且可以出租，这就是刚需带来的价值。

所以，让用户成为销售员的逻辑本质是直销，让用户卖给用户，只不 过通过亲热的移动平台可以更快地找到客户。这与传统直销最本质 的区别是：同一纬度的平行售卖，不发展下线，每一个用户都可以成 为一个中心节点辐射一定距离的有效半径。所以，亲热的模式是用 移动互联网的思维整合传统的商业运行。

我们已经进入了一个共享经济的时代，数十亿人和数百万组织连接到 物联网，从而使人类能以一种从前无法想象的方式，在全球协同共享 中分享其经济生活。这个连通性转折点的重要意义甚至有可能超过 20  世纪电气化所带来的经济变革。如果任何传统的思维还让你在垄断和占有中迷茫，那么你将错失这个时代最大的红利。

企业自我生长的秘密

凡有的，还要给他更多，叫他丰足有余。《圣经》

未来的组织是大后台、小前端

古今中外，通过观测历史可以看出，组织变革效率最高的是军队，它 是在真实变动环境下进行对抗性博弈。而管理学说大部分是基于假定 稳定环境下的对抗博弈，所以将军总是最好的管理者，这也是为什么 西点军校出来的 CEO 多过哈佛商学院的原因。军事组织的变革是商业组织变革的先导，从全球范围来观察，正规合法的军事组织正朝着  特种部队化演变。

现在所有的国家都在增加特种部队，减少常规的部队。特种部队中又 着重增加信息战部队和心理战部队。增加之后，它的成本和收益会发 生什么变化呢？简单地说，就是大后台、小前端：70%的钱用来找

目标，30%的钱花在直接摧毁目标上。前端的组织变成全能的，后台 变成系统的支持力量。以前，前线的步兵连长指挥不了，炮兵必须先 要报告师部请求支援，师部下命令后炮兵才能开炮。所以传统作战主 要的成本用在军火和阵亡者身上，轰炸目标的成功系数低，70%的成 本被浪费，只有 30%的钱对目标产生了效果。

现在特种部队强化了后台系统的支持力量，前端功能全面，特种战士一条信息，炮兵就开打。部队在哪，每个队员的位置，在总司令的指挥屏幕上显示得十分精确。特种作战一般是三人一个小组，三个人互相配合发现目标后使用卫星定位给后台发送信号，后台就会发射巡航导弹直接摧毁目标。特种作战的成本结构是：用于找目标的成本变大， 直接消灭敌人的成本变小。

未来传统企业要想适应互联网生态的商业环境，也需要采取特种兵式 的组织架构。这种架构能带给企业什么呢？

1.多小组并行，不求最优化，但求多目标

近几年，美国硅谷流行起精益创业论。通俗来讲就是在复杂的商业环 境里你最初设定的目标很难按既定的路径行走，所以就用小成本、低 投入的方式推进，把整体目标切割成分阶段的小目标，把每个阶段的 积累和反馈嵌入下一段路径中，最终到达的目的地可能不是你最初设

定的目标，但是你已经成功地到达了远方。罗振宇有句话说得特别形 象：未来不确定，所以只好脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。用中欧 国际工商学院李善友教授的话说：把眼前事情做到极致，下一步美 好自然就会呈现。

传统企业老板可能很难接受这种不可控论，但如果仔细体会一下当今的商业氛围，你能预测一下中国未来几年会发生什么吗？你觉得你 的企业能跟上时代前行的车轮吗？可能很少有企业老板能够自信地 给出确切答案。所以传统的线性因果逻辑失效，应该把体量分拆，把 一个整体企业拆分成多个并行的项目小组。不求每个小组都是完美的 配置，但是每个小组都要单点极致地聚焦，企业作为一个平台资源支 持前端发力。

2.组织扁平化

传统企业是多层级分化，自上而下的中央控制系统，就像传统部队作 战一样，班长听排长，排长听连长，一级级上去。如果最低层级的人 想要做个什么事，就要逐级汇报，等批示。在互联网时代，效率就是 生命，信息就是金钱。因多层级带来的信息传输不通和执行力延迟往 往会让企业错失机会，造成重大危机。所以特种部队的运作方式就打 破了层级的连接，启用的是功能连接，功能连接就是扁平化的横向连 接。没有了层级的约束，信息可以快速流动，资源合理配置。

3.数据化管理，成本最优化

反恐战争中，解决阿富汗塔利班的美国特种部队是 123 人，三人为一

个小组，每组支持系统是 5000 万美元。在战地现场，特种小组会先

用红外线扫描仪寻觅，锁定目标。假如有 400 人，他会计算出相应匹配炸弹的数量，这些炸弹所需的费用也同时计算出来，美国总部根据这些信息核算战争经费，然后一封电子邮件发给制导系统，几秒钟后， 导弹就发射了。现代战争的成本是精确计算的，这能保证有效使用战争资源。

互联网在工具层面能够实现一切信息数据化。传统企业在供应链的交 互，内部员工之间的交互，地理位置的交互等都可以转化为数据。传 统企业老板要树立一个观念如果不能像互联网公司一样用数据 赚钱，就用数据进行管理，让企业支出的每一元钱都知道是怎样花 出去的，PC 机主导的互联网时代可能做不到，但是移动互联网的时代一定能做到。

分布式的组织逻辑

常规的公司形态是：中心控制，总部协调，内部互相依赖，缺点是总部的老化带来了集体的死亡，如图一所示。芬尼设计的组织形态是：

分布式，无中心，自生长，内部市场化， 特点是不会因为个体消亡而引起整个系统的瘫痪，如图二所示。

图一常规公司总部与分公司的关系图

图二芬尼总部与各分公司关系图

凯文·凯利在《失控》中阐述什么是分布式系统的时候，提出了三个突出的特点：

1.没有强制性的中心控制

基于工业革命而诞生的传统组织，真正的财富都是通过把某种流程置于集中控制之下而获得的，规模越大，效率越高。传统企业老板认为， 如果能够把自己产业中的每个关键环节和补充环节都控制在手里，就能挣到大量的财富。正因为如此，钢铁公司才要控制矿脉，采自己的煤，建自己的铁路，制造自己的设备，为自己的员工提供住房，并且力争在一个巨人般的公司内部达到某种自给自足。当世界低速运转的

时候，这种方法确实有效。在网络化的时代，经济发展日新月异，拥 有完整产业链已经变成了某种负担。当代，控制必须让位于速度和灵 活性，那些自给自足的附加只能被外包所取代。

如果把一个任务拆分成若干块交给不同的公司来完成，若想保证质量的话，所需的交易成本要高于在一个公司内完成这项任务的成本。但是，扁平化的组织体系，移动互联网内信息的高速传输使得这些成本日益降低；单点聚焦可以让企业不需要再纠缠于那些现在已经不需要的工作，而且可以开始着手处理那些将来可能会需要的任务，而这些， 是中心化的企业所缺乏的。

控制的未来是：伙伴关系，协同控制。这意味着，创造者必须和他的 利益共同体一起共享控制权，而且要同呼吸、共命运。

2.次级单位具有自治的特质

去中心化的组织结构里高层级的人想要起主导作用时，需要包容较低层级人员的行为，这种控制结构叫作包容架构。如果把国家看成一台  机器，包容架构的逻辑是：先从乡镇开始，先解决乡镇的后勤，基本  工作包括整修街道、铺设水电管道、制定法律。当有了一个运转良好  的乡镇，就可以设立郡县。在保证乡镇正常运作的基础上，在郡县的  范围内设立法院、监狱和学校，在乡镇的层级上增加了一层复杂度。

就算郡县的机构消失了，也不会影响乡镇的照常运转。郡县数量多了， 就可以添加州的层级，州负责收税，同时允许郡县继续行使其绝大部分职权。没有州，郡县也能维持下去，虽然可能不再那么有效率或那么复杂。当州的数量多了，就可以添加联邦政府。

通过对州的行为做出限制并承载其层面之上的组织工作，联邦层级包 容了州的一些活动，即使联邦政府消失了，千百个乡镇仍会继续做自 己所在地区的工作整修街道、铺设水电管道等。而当乡镇工作被 州所包容，并最终被联邦所包容时，这些乡镇工作就会显示出更强大 的效率。被这套包容架构所组织起来的乡镇不但能够建造楼房，还可 以设立教育体系，并制定规则，而且会比原来更繁荣。美国的联邦结 构就是一个大的包容架构，而包容架构最大的特性就是自系统要保持 较高的自治权。芬尼就是依照美国联邦化的组织形态，整个企业的结 构版图与联邦化如出一辙。

3.模块化生长

裂变大赛就是精英竞技的平台，胜利者可以成立项目事业部，在芬尼 平台进入孵化期。这时平台资源全部向新事业部倾斜，无论是技术还 是人力资源，会成为一个强力的支持系统，让事业部聚焦于新产品开 发。而事业部也采取单品策略，每一个裂变公司只做一个细分市场的

产品，这样才能把一款产品做到极致，产品在最低成本的孵化平台上 不断迭代，在与市场的交互中不断趋优。常规情况下，只要销售额突 破 2000 万元就可以脱离孵化期，由事业部变成公司，彻底独立。

在芬尼的设计里，裂变公司与母体的关系是先依靠，后剥离，再独立。 裂变公司每一款产品成功率高的原因就在于前期用最低成本来孵化产品，如果在孵化期内项目运转不成功，可以及时止损把损失降到最低。

什么叫剥离？这种独立不只是行政独立，而是物理空间的独立，办公室独立，最好不在同一场所办公。除了创业团队随着体量增大会与老公司争抢资源外，最主要的是创业团队的文化与旧体制文化会不相容，创业公司是饥渴的饿狼，干起活来不要命，而原有体制下的员工是朝九晚五，两拨人在一起只会产生攀比，因为创业团队可能辛苦很多但收入还低。同时，只有物理距离拉开，新的基因和文化才会形成。

一个平台型组织是依靠叠加而不是改变其基本结构而积累起来的。凯 文·凯利说：要先做简单的事；学会准确无误地做简单的事；在简单 任务的成果之上添加新的活动层级；不要改变简单事物；让新层级像 简单层级那样准确无误地工作；重复以上步骤，无限类推。随着相 互联系的网络编织得越来越紧密，再加织一片就更容易了。经济学原 理叫报酬递增法则，也叫滚雪球效应，今天的企业在做事情上千万

不要怕小、千万不要求大。

组织为什么要失控？

物竞天择，适者生存。《物种起源》

自组织具备互联网基因

互联网时代创造了一个词汇叫自组织，它指的是一个平台组织里每个 个体之间总是为了获得某种组织资源和组织认同而相互竞争又共存 合作，竞争个体之间的合作是松散的。商业组织里最优化的自组织就 是几个各自离散的个体，为了几乎各自独立的目的而结合的松散的联 盟，胜者留存，败者随时间而消逝。中央不是垄断独裁，而是一个无 情而冷酷的生态系统，在这里，竞争孕育出自发的合作。

芬尼设计的组织平台内部的每一家公司都是独立核算，内部之间公司 与公司的业务往来也是经过对公账户。很多传统企业老板肯定对此很 不解，明明都是自己持股的公司，为什么把流程设计得这么麻烦？这 会多交多少税！平台组织就是一个生态系统，只有每一家公司的相对 独立才能让企业内部之间保持良性竞争，只有自发的合作才是真正的 自组织，市场化的组织形态先天带有互联网基因，如果怕多交税那就 干脆不要裂变。

企业为什么一定要裂变？如果企业老板愿意操心，只想埋头经营一家 公司可以不需要裂变。但是组织裂变可以让企业老板腾出时间和精力 进行战略设计，企业也会迅速扩张。这也是为什么我每年只用 1/3 的时间管理公司，剩下的时间就是到处走走、环游世界，而很多个体老 板只管一个公司每天却累得要死要活。凯文·凯利认为最大化扩张的 属性是自组织与生俱来的，就如同热从温度较高的物体传到温度较低 的物体。

让组织具备进化性

《失控》这本书里面论证了一个事实：要想得到具有生命力的组织， 不是设法在组织内部建立复杂的构架，而是给一个简单的组织提供一个极其丰饶的变异环境。

进化就是不断适应环境以满足自身的需求，进化能使我们超越自身的规划能力，但进化的代价就是失控。进化并未完全超脱我们的控制，放弃某些控制只不过是为了更好地利用它。我们在工程中引以为  傲的东西精密性、可预测性、准确性以及正确性，都将为进化所淡化。因为真实的世界是一个千变万化的世界，生存在这个世界里， 需要一点模糊、松弛、更多适应力和更少的精确度。

谁具有灵活的外在表现形式，谁就能获得回报这正是进化的精髓 所在。一副能适应环境的躯体，显然要比一副刻板僵硬的躯体更具优 势。一个系统想要进化成某种新的东西，唯一的途径就是要有一个柔 性结构。小蝌蚪可以变成青蛙，而一架喷气式飞机的机翼即使只增加 50  厘米的长度，就会变成废物。一个分散化的、冗余的组织能够在功能不受影响的前提下收放自如，因此能够适应。

当互联网企业家和传统企业家在组织失控还是控制这个问题上 唇枪舌剑时，芬尼用组织裂变做出了最好的诠释。如果是中心化的单 一组织，就要控制；如果是并行的平台组织，就用利益机制控制，管 理上要失控。

在互联网时代，组织的创新力成为企业最核心的竞争力，如果不具备创新性，就会很容易被颠覆。创新不是设计出来的，是进化出来的， 但是进化里包含反馈、竞争。所以，自组织就是失控，失控能带来创新，控制是不能带来创新的。

做平衡的破坏者

在生活中，保持平衡是一个非常好的词汇，但如果从物理学和哲学层 面来考虑，就不是这样了。普里戈金说：不平衡是系统成长的必要 条件。只有远离平衡，开放系统才能变化和成长。

科学管理，追求的是平衡，稳定，安全，有序，如果组织中各个部 门，每个人都平衡了，就意味着没有能量交替流动了，是死的。玛格 丽特·惠特利说：对于组织来说，平衡不是令人满意的状态，可能恰 恰相反。我的经验告诉我，追求组织平衡，必然是死路一条。

什么叫非平衡？水的流动就是非平衡，水不流的时候就是平衡，而一 旦平衡了，水将成为一潭死水。平衡意味着死亡，平衡是宇宙的终极 状态，是死亡状态。

组织也要不平衡才可以生存。领导人不要做控制者，而要做平衡的破坏者。如果一个企业里没有了鲶鱼效应，必定是濒临稳定、僵化的状态。企业的 HR，以为给员工更多的薪水，提高员工的满意率必然产生更高的工作效率。但是，员工满意率绝对不等于产出率，如果员工全部满意了，当然平衡了，但局部的平衡反而带来了整体死亡的状态。斯坦福巴奈特教授提出红色皇后理论，他认为竞争是最好的学习方式，一旦没有了竞争，组织内部和组织外部的学习必然停滞下来。

在组织引入少许的随机因素（例如鲶鱼效应）反而能够在多变动态 的外部环境里缔造出长久的稳定。没有干扰、反常的选择，就没有足 够多的稳定周期来维持系统的发展，逐步升级的进化也就失去了机 会。例如大草原上如果没有狼，羊群会不断病死一样。企业老板就要

不断地打破规则，引入鲶鱼，企业才会具有持久的活力。

组织基地化

基地化是用价值观、文化、情绪协调的自由分子运动，成本是分散承 担的，收益是巨大的。

企业的终极目的是什么？相对传统的老板可能认为是基业长青，但如今，不存在基业长青的企业，这是一个不需要论证的事实。所以当今的企业家应该追求的是无处不在，让组织能够无边界地扩散和传承，也许有一天你不在了，但是你的商业精神随着时代不断进化，你的组织架构不断地扩充和渲染，它一定是基业长青，只是不归你所有， 不受你所控。如果企业老板能深刻理解人生老病死的自然循环，就能舍得、放下、失控。中国人讲究中庸之道，重点不是要强调圆滑的为人处世，而是用通达的智慧和平和的心态观世界、看自己。芬尼因为一次高管离职，而进行了一场企业民主化的变革，通过组织裂变让自组织团队成为最具生命力的企业雏形。这是偶然引发的必然，也是用人性作为底层逻辑铺设的最有效力的组织变革通道。

在今天，企业也面临着选择，怎么样使组织变得更有效率？怎样把前 台做精做专，把后台做大做成系统？其实传统企业最大的问题就是组 织结构，要在不同的阶段用不同的组织形式。20 年前，创业环境封

闭，私人家族是最有效的组织方式，成本低，协调性好。但是在今天， 开放、多元的创业环境下，合伙人制就变成了最优的组织方式，但是用什么样的机制来运行合伙人制考验的是企业家的智慧。我总是不断地提醒年轻创业者，在互联网时代一个人做生意是很难成功的。冯仑说，组织有时就像一件衣服，应当先做衣服后长肉，业务量和组织的大小要相应变化。传统企业一定要提前布局，让组织提前发展，甚至超越业务的发展。传统企业能否在这个时代存活、发展，最重要的是组织变革和公司肌体的保健。

突破企业边界

任何一个体系凡是自洽的，必是不完全的。哥德尔第一不完全性 定理

企业为什么会有边界？

中华文明从属性上可以分为两大类，一类是游牧文明，一类是农耕文 明。游牧是放养，农耕是圈养。所以草原上容易出现狼，能够圈养就 是家畜，例如羊。草原上的民族是没有边界的，只要有草的地方就可 以迁徙，遵循生物链的自然淘汰法则，适者生存。而圈养的家畜有边 界，有固定的生长场所，不但便于饲养，而且容易控制。传统组织类 似农耕文明下的圈养，互联网是流动的，虚拟世界是无边界的，互联

网企业就像草原狼一样。所以传统企业与互联网企业竞争，就是羊遇 到狼。

传统组织，为了安全和控制，外部设置界限，使资源封闭在企业内部； 公司内部设有科层和分工，让专人干专事，便于内部管理；通过设置权力界限，形成管理层和非管理层的信息不对称。界限不只是区分彼此的不同，也是屏蔽沟通与交换的障碍。所以传统组织的边界意味着与流动隔绝，一个真正的封闭组织，是不会与外部元素产生流动和交互的，它所有的循环都是自洽的。哥德尔第一不完全性定理证明：任何一个体系凡是逻辑自洽的，必是不完全的，必定有一个大缺陷和漏洞。传统组织向互联网世界迁徙，首先要打破组织界限。

疯狂的无边界

把年轻人变成企业的主人成为企业最大的挑战；把用户变成粉丝、把 粉丝变成员工是老板努力的方向。今天我们的组织从老板独裁到海 选，再到社会化，组织已经没有边界。传统企业必须重新思考组织的 外延，如果不想被消灭的话，就主动去打开你的外延。我相信没有传 统的企业，只有传统的老板。如果你的企业转型失败，就是你自己不 行，转型先从老板自身开始。

芬尼的无边界组织是怎样做的呢？

职位无边界：平等与民主的滋生地

芬尼在公司内部组织过扯淡大会，这是芬尼最高级别的战略会议， 参与这个会的人员是具有创新能力和思维活跃的年轻员工和粉丝，而不是公司的领导层。这个会议有几个特点：讨论的议题分阶段、多批  次。6 个小时的时间讨论的议题超过 20 个。20 件小事情集中在一个时间段打包讨论，然后落地执行，既实现了决策过程的扁平化，又可  以集中执行和追踪，通过参与感派生了多维的组织人才。

怎样能够让公司的年轻员工无所顾忌、尽其全力地参与企业的成长？ 最重要的一条是：平等。这种平等不是职位的平等，而是意识的平等。 组织内人的意识的不平等来源于两个方面：一个是职级更高的人处处明示暗示你站得比他低；二是处在低位的人永远没有出头之日。

在芬尼只要有才能的人，可以自己裂变创业当老板，今天低位明天可能就上位，所以没有谁瞧不起谁，只有担心自己能力不够帮不上别人， 因为你为别人付出得越多，等他上位后也会用同样的资源和心力来回报你，正向精进和循环就是通过一报还一报产生的。

在一个开放的平台进行多维度的思考，分阶段决策多个小问题的时 候，这本身就是一种路径优化。看似扯淡，轻松的背后是群体智慧的

单点突破。而传统会议就会出现一个问题，决策后通常是大的波动或 者转弯，所以步子一次性迈大了就容易收不住。

地域无边界：年轻员工会爱上公司

在 2015 年德国法兰克福 ISH（Installation、Sanitary、Heating）展会上，芬尼以强大的人员阵容亮相国际舞台，传统企业参加展会通常 只会派极少量最核心的员工参加，因为担心员工会撬走客户自己外出 开公司，而芬尼参加国际性展会单是员工参与就超过 20 人，加上粉

丝能达到 45 人，这里面还有很多刚入职的新员工。员工只有参与到活动当中的时候才能得到真正的锻炼，整天待在公司接受培训是得不 到提高的。

对于年轻员工的管理首先要让工作变得好玩，因为他们已经脱离了物 质匮乏的时代，如果通过薪水来挟制年轻人，大多数人不会因为钱而 就范，因为他们的父母可能比你还有钱。但是让他们在工作中玩起来 就会不一样，一个刚入职不久的新员工就能跟着老板去国外参展，这 在精神上是一个巨大的激励，当自拍照片分享到朋友圈，被身边的朋 友看到时，更是优越感爆棚，年轻员工一定会爱上这家企业。

人员无边界：产生更多的粉丝

芬尼在公司内部举办的所有活动都是对外开放的，每一次活动都会吸 引很多粉丝的参与，我不但跟粉丝成为朋友，而且增加了企业的曝光 率。但凡跟我一起玩耍过的小伙伴都有难忘的经历，因为我自己就是 一个资深玩家，每一次旅行都会选择不一样的线路。如果错过跟我的

任何一次旅行就是永远错过，因为同样的地方我不会去两次。每次外出演讲我都不要报酬，粉丝如果去芬尼参加活动，我会安排特斯拉接送。我认为这一切都是对企业的宣传，只要选择开放，粉丝就会自动

扩散，并产生更多的粉丝。

企业无边界：创办超级幼儿园

芬尼在 2015 年 5 月 8 日 PK 出第一任幼儿园园长，一家实体企业为什么要办幼儿园？而芬尼为什么又如此重视幼儿园？

（1）福利比收入更重要，芬尼要解决员工的后顾之忧。幼儿园对芬 尼内部的员工价格很低，对外可就是市场高价格，而且芬尼会请最好 的老师授课，我自己也设计了一套关于商业的课程对小朋友进行幼儿 教育。对于外出务工的女性群体，最大的痛点莫过于让自己的孩子成 为农村的留守儿童。因为农村的教育是传统和落后的，少儿教育养成

的不良习惯会影响孩子一生。

芬尼在公司内部成立一个幼儿园，就设在公司的办公楼里面，家长不但可以随时照料自己的孩子，与时俱进的教育理念也成为孩子成长的保障，这是对员工最大的福利，并且员工在加班的时候不会有负担， 如果按时下班，自己回家带孩子。在公司加班，老师帮你带孩子。

（2）社群时代，内容为王，提高芬尼的曝光量、美誉度。我曾经参观过一家校友企业，什么也没有记住，就记住了办公大楼楼顶的幼儿园。一家工业企业和一个非常精致的幼儿园放在一起，会形成强对比

的反差，外部人员来参观，一定会非常惊诧，并且拍照留念，拍了照就会发朋友圈，最后幼儿园就会变成一个传播的故事。通过内容传播会增加芬尼的知名度，所以用实业来养一个幼儿园是超值的。再说， 把芬尼幼儿园做成国内一流的幼儿园样板，受益最大的还是芬尼员工。

（3）芬尼选择做幼儿园还有一个很重要的原因是因为教育是全民族 纠结的热点，一个好的幼儿园将广受社会关注，我们大部分人都是父 母，或者走在正在成为父母的路上，因此幼儿教育是拥有最大的受众

面并且足够痛的社会痛点。在芬尼幼儿园，我想亲自践行新的教育理 念，并且自己授课，开设打架班和商业班等课程。

新的一年，芬尼超级幼儿园将招聘未来合伙人，我们希望更多有使命 感的朋友加入我们，去做一些新的尝试和改变。

终将消失的组织

在今天动态的外部环境下，组织为了更有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。自组织系统采用过程型结构，它能够组织成任何一种形态。因此，越来

越多的组织已经开始放弃对永久性组织结构的依赖，从刚性组织转向 柔性组织。组织是为了生存，但生存不是为了组织。

向外扩展企业的内部网络，使其包含市场上所有与公司打交道的实体 或个人，从而编织起一张巨大的网，把员工、供应商、媒体和用户等 都囊括进来，使他们都成为集体性的一部分。

过去，个体对个体的直接交易成本太大，所以有了组织，巨大的交易 成本使得企业在某些情况下与市场比较具备相对的经济优势，科层制

式的组织机构图是最伟大的商业设计之一。但是，机构必须耗费资源 以管理机构，企业的管理成本一旦超过它所能降低的交易成本企 业的扩大超过那个点，将会导致自身崩溃。经济学家科斯说道：如 果市场这么美好，为什么我们还需要组织？为什么不能在市场中进行 所有的价值交换？移动互联网的今天，新技术、社会化媒体、大规 模业余化使得群体的连接成本大幅下降。交易成本的巨幅下降，使得 去组织化成为可能。一个开放的、多样性的、民主性的组织就是一个 柔性组织，它能够最大化地适应复杂外部环境的不确定性。组织的目 的不是为了存在，而是为了让生命更好地活着。