小成靠机会，大成靠周期

你是否遇到这样的困境，团队一直很努力，业绩却在持续下滑？

内部的管理机制越来越规范，团队却越来越没有活力？

你身边是否也有企业管理上看起来很混乱，但却在持续的扩张，而你有条不紊，面面俱到，却在原地踏步，甚至是在萎缩倒退。

在咨询行业的六年里，深度辅导了近20家企业，看着他们有的快速成长，有的在艰难跨越，在陪伴他们成长的过程中，也教会了我很多，结合今天的选题”小成靠机会，大成靠周期”，分享下背后的本质是什么。

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机会

服装人起初创业大多是手里有点闲钱不知该干啥生意，看到个门面，自己平时又喜欢捯饬，就找了个身边搞装修的朋友简单弄下，再到批发市场进些自己喜欢的货，自己既当员工，又当老板，就开始营业了。

起初靠自己的勤奋、吃苦耐劳和选货的眼光，很快挣到第一桶金。

这时面临的选择是多店还是把第一家店的管理做好？

关注事的老板大多会选择死磕自己的短板去搞管理，此时大多会觉得自己时间不够用，每天有忙不完的事情，很多创业者维持这样的生活3-5年，错失了很多机会。

慢慢的，别的创业者看到你的生意很好，也开了家和你类似风格的店，这条街从你第一家开始做到变成四五家，多的时候甚至10家之多，你的生意越来越差，又不甘心就这么不干了，听了朋友的建议把店重新装修了，比周边的店都气派，想要从他们手里把丢掉的业绩抢回来，把前些年挣的又投进去，却发现仍没有多大起色，每天搞得鸭梨山大，都不能进店看业绩，进入了你的死循环。

关注人的老板，这时会慢慢的把自己的时间腾挪出来，店铺交给合适的店长管理，专注自己擅长的拿货，由于经常和拿货的人交流，发现他们都在一个地方开了好几家店，甚至几十家店，你回去后也同样开了几家店，生意也还不错，比倒腾那一家店好多了。

这时也会出现类似风格的店铺，不过他们会避开跟你在一起，选择不同的商圈和客群，因为他们知道胳膊拧不过大腿。同样你的业绩也会持续下滑，这个时候很多老板会选择自己去干预运营，也干起来自己不擅长的事情，把自己的拿货慢慢落下了，业绩没有起色，员工也很努力，但颓势不改，亏损严重的店铺逐步关闭，直到维持在2-3家店，挣着市场的工资，常常自我感叹，开店还不如打工，员工都要当姑奶奶般供着才可以。

在机会面前，大多人都能把握，但在增长面前，却又因为认知的缺失，常常做出错误的决策，在自我的认知框架里循环，无法突破，这也是大多服装人的一生。

2

周期

在这其中，也不乏因为持续的自我学习，建立了正确的决策模型，挣脱了原有框架的束缚，认识到随着市场和客群需求的变化，每种风格都有它的周期，顺应趋势，实现了从0到亿。

所谓的周期就是周而复始，行业有周期，经济也有周期，都会经历从繁荣期到衰退期，从衰退期到萧条期，从萧条期再到复苏期。

引用自美林时钟

举个辅导项目的案例，一个做快时尚男装的项目，2015年5家店，年流水1300万左右，三年后目标一个亿。

所谓的快时尚就是把当季时装周的设计以最便宜的生产成本，最快的速度上新到终端店铺，让客户能迅速捕捉并体验到最新的国际时尚趋势。快时尚商业模式的基础是减少了从生产到顾客消费的时间周期，提升了供应链的效率；其本质就是低质量+高产量的商业模式运作。

快时尚男装品牌在国内一线城市约兴起于2010年前后，因为城市级别和消费客群的信息获取不同，二三线城市略有滞后，中部的二三线城市兴起滞后一线城市1-2年，因而它的繁荣期在2012-2015左右，从那以后这个品类周期大多处在下行的阶段，也即衰退期；

如果你在2012年左右开快时尚男装的店铺，盈利能力会很强，打个比方就相当于你在一个上行的电梯， 甚至你不用怎么努力，只要方向是对的，业绩都不会差。如果你在2015年左右进入开店，电梯则是下行的状态，在高位下行时你可能还会获得一波短暂的微薄的红利，但是随着成本增加，利润被摊薄，盈利能力会越来越差，就会出现开篇提到的现象，你越努力，下滑的速度可能越快，因为方向错了，违背了趋势和周期。

越是这样的状况，很多服装人是通过管理去增效，完善组织架构、规范管理流程，然而管理本身就是反人性的，期望通过控制成本提升效率，说白了就是想通过少发钱实现多挣钱，原来的交易结构被逐步的打破，员工分不到钱，事情还多了，因而造成了大量的人员流失。

项目辅导的过程中，多次建议做好转型，顺应周期，否则很难突破，然而受过往经验束缚，期望通过优化管理实现跃迁，未能跳出自我的认知框架，至今仍在两千万左右徘徊，他身边类似这样的客户也比比皆是。

3

本质

那么这种现象的背后，底层的商业逻辑或者说本质是什么呢？如何去解决呢？

商业的本质是用户获益，如果不能持续为用户创造超出他们预期价值的商业模式则很难持续。

在这里简单阐述下什么叫商业模式，所谓的商业模式就是“利益相关者的交易结构”，从服装行业来说，利益相关者不仅涉及股东，还包括供应商、员工、客户，甚至帮你送货的物流，所有与你做的服装生意相关联的人，都叫做利益相关者；

作为老板我们唯一应该思考的就是如何平衡这些利益相关者的交易结构，把他们用最有效的方式组织起来，让事情达成。

实现从零到亿的本质是分配结构，是善于分钱，分钱的多少和企业的规模大小成正比，创始人股份的多少和企业规模大小成反比，马云和任正非就是最好的例证。

作为快时尚男装的底层逻辑同样是以最便宜的生产成本，最快的速度上新到终端店铺，即时满足用户需求。然而很多时候我们是只是在过程中增加了一个环节，从批发商拿货，然后加价后卖给用户，违背了以最便宜的生产成本为用户创造价值的底层逻辑，再加上你在下行的周期，业绩下滑则是理所当然。

下图是前期针对快时尚品牌画的盈利模型，随着客户体验满意度提高，VIP数量的增加，向外通过开发更好的供货商，采取低成本结构，获得更低的价格，推动了客户体验满意度的外部增强回路；

向内随着VIP的数量积累，通过大数据分析，精准了解客户需求，不断提升爆款上货速度，再一次推动了客户体验满意度的增强飞轮。

举个辅导项目中的案例，从层次思维的角度阐述下他们如何实现从销售额8000万到 净利润一个亿的跃迁。

顺应趋势，精准定位实现从零到亿将事半功倍，比如以海澜之家作为我们的重点对标对象，再融入太平鸟和GXG的时尚因素，契合了用户的需求，通过低价策略让用户获益；

战略得当，通过产业链的持续升级从代理品牌->自主品牌->二级批发商进货->一批批发商进货->厂家进货->工厂代工->面料采购->纺织厂加工->原料采购，死磕供应链，实现效率提升，获得低成本结构和更低的价格，给用户更低的价格，在竞争中实现高维打低维，让竞品为了培养用户和零售人才；渠道选址在三四线城市A+,面积80-120平米之间；

优化治理：通过合伙人机制，满足员工创业梦想，舍满取半，在工资加分红超出竞品一倍以上的收入同时，充分分权，实现组织自动化运营；

逐步规范管理：建立适应不同阶段的组织架构、组织类型、管理幅度、岗位职责、薪酬体系、晋降考核、通过拟定标准和规则确定底线，通过激发善意提升员工状态；

同样的辅导，迥异的结果，有的顺应了时代的趋势，紧跟行业和市场的周期，轻管理，重治理，看起来很不规范，却保持了持续的增长，早早的实现了一个亿的小目标；有的痴迷个位的管理，疏忽百位的战略和千位的时代趋势，至今仍在几千万徘徊。

近六年辅导的项目中，毫无保留跟每个项目方分享着这些年的学思感悟，有的实现了快速增长，有的还在原地踏步。然而作为咨询顾问，无法替代你们下场打球，因为这违背了这个行业的准则，决策终究需要你自己去做，最终的呈现都是我们选择的结果，内在存在感的投射，但发自内心的感恩一起走过的每一段路。

最后的话

小成靠机会，大成靠周期，服装行业年入百万，看准机会就可以实现，如果想年入千万，直至上亿则必须靠顺应趋势，跨越周期。

商业的趋势就是越来越高的商业[效率]。

别在年轻的时候就过早的形成了低层次的自我认知闭环，因为长远来讲，你永远无法挣到超出你认知的钱。大多时候我们总认为的竞争对手是隔壁店的老王，那是因为你只具备点状的思维，升级下你的认知维度。

把你办公室的区域地图，换成全国地图，世界地图，拓宽眼界，商业上你最大的竞争对手永远是你所在那个行业趋势，顺势而为，扬长避短，会少走很多弯路。

一切商业的价值都是用户获益。

赚钱一定要放在满足用户需求之后，是顺带的结果，把满足用户需求作为目标，把产品当做满足用户需求的工具，再用一套合理的交易结构，赚钱就是自然而然的结果。如果颠倒了次序把赚钱当成了目标则会越走越远。

愿你能洞察本质，顺应趋势，攻城略地，舍九取一，获得崭新的人生。