华为、海尔都在用阿米巴模式，到底有何牛逼之处？

华为、海尔都在用阿米巴模式，到底有何牛逼之处？

阿米巴的诞生

头两天在写作群里，看到了一个昵称为「阿米巴哲学」的写作者。

点进去看了看他的文章，意外的和阿米巴没多大联系。

之所以好奇，是因为我们公司也用的阿米巴模式。

准确来说，是在设置了「中台」的情况下，将各个「前台」用「类阿米巴模式」开展业务。

说起阿米巴，想必大家都不陌生。

上世纪六七十年代，日本经济进入高速发展期。

作为电子行业零部件供应商的京瓷公司，受到阿米巴虫灵活易变的特性，稻盛和夫独创性的开辟了一套新的组织管理机制——阿米巴经营模式。

这一套模式，让稻盛和夫封了神。

他将公司内部的组织划分为一个个微型的「阿米巴」小集体，各个小集体犹如一家家小型公司，独立核算利润。

在保持各小集体面对内外部环境保持活力的同时，以「单位时间核算」这一独特的经营考核指标为基础，追求附加价值的最大化。

所谓「单位时间核算」，是指能够体现单位时间内，生产出的附加价值的会计体系。

它所表达的，不是我们通常意义上所说的同样的价格提供更多的优质服务，而是以更少的资源投入换取市场上价值更高的产出。

换句话说，它不仅关注产出，也关注投入。

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阿米巴基础

阿米巴经营不同于以往以物为中心的经营模式，它是以人为中心。

以物为中心体现的是产品的工序，如何做到更加完美，体现更多价值。

以人为中心则体现在如何以现有的人，通过各种方式换取更多的附加价值。

因此，它是一种全员参与型的经营模式。

每一位员工都充分掌握着自己所处阿米巴组织的目标，尽最大努力去达成甚至超越该目标。

在追求阿米巴团体目标的同时，实现自身的价值。

实际上阿米巴和现在的项目制有很多类似的地方。

甚至是如海尔的「小微」模式。

也就是我们所说的，为自己打工。

阿米巴经营需具备三个条件。

其一，精细的部门独立核算管理机制；

其二，玻璃般透明的经营原则；

其三，必须与经营哲学相统一 。

阿米巴的哲学，有点类似于「XY理论」的「Y」面。

讲的是人都是利他的，如果都怀有私心，只想自己做大，别人做小，阿米巴将难以运行。

可我们知道，想要「人不为己」，太难，这也是很多企业没办法真正实施阿米巴的根本所在。

现在企业实施的一些类项目制模式，都需要企业中的人具有利他精神。

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阿米巴的企业文化

利他精神的培养，是企业需要重点攻克的部分。

不客气地说，有了利他精神，就算不用阿米巴，企业的经营也差不到哪去。

因为企业效率低下很大一部分原因，就是「信息墙」和「部门墙」在作祟。

于是，在企业的文化感知层面，以下几点应该重点把握：

1、充分信任

阿米巴经营模式的基础就是信任，信任员工，充分挖掘每一位员工的智慧和能力。

员工不是机器，而是创新和高效的发源地。

传统的绩效考核，绑住了员工手脚，让他们朝着「死目标」前进，于是为了完成目标，很多人都推卸责任。

而阿米巴，就是要让每一个个人和小团队充分发挥其能力，具有主人翁精神，全心全力投入事业中。

要做到这一点，就要充分授权，信任员工，相信他们自己可以把事情做好。

2、追求共赢

追求共赢不只是一种口号，而应是一种实际的行动。

企业管理者习惯性的用绩效模型，束缚及定义员工，引导他们完成自己分内的工作，但这样就发挥不了团队的协同作用。

企业应该告诉每一位员工，公司的发展是大家的共赢。

只有每一个员工为企业添砖加瓦，将企业做大做强，身处其中的员工才能够获利。

3、全员参与

不是说每一个人做好本职工作，就能被称作全员参与。

真正意义的全员参与，是信息的高度流通。

企业担心员工获取某些信息之后，会产生不利的影响，但往往是因为这种有意识的隐瞒，才导致了问题。

因为员工不知道，就会胡思乱想。

这就像路遥先生在《平凡的世界》中描述的那样，集体制时大家都吃不饱饭，但包产到户后，反而吃上了白面馍。

集体制时，大家都担心自己做得太多拿的太少。

包产到户后，大家的目标就是一致的，都想过得更好。

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阿米巴步骤

随着市场环境的变化，企业也会对其结构进行调整。

组织在发展，我们就不能用一种固化的思维模式去看待。

阿米巴只是我们应对企业变革的一种方式，它并不是万能药。

就像阿米巴也涉及到企业文化一样，没有哪一种管理模式可以脱离组织而存在。

尤其当企业做大做强之后，各种企业病也随之而来。

阿米巴等模式的存在，就是为了解决这些企业病。

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面对经营环境的困难，谋求突破是企业必须具备的心态。

阿米巴的思想就是一种具象化的组织困境解决方案。

解决任何问题，本质上都是类似的过程：清晰的期望结果，目标达成所需要的条件，目前实际所在的定位，缩短这种差距的可行方式。

因此，在整个阿米巴变革过程中，可以依照实施目标，实施步骤，实施计划三个部分来展开。

首先是实施目标的确定。

阿米巴的本质，就是在降低成本的同时，拉高企业的利润产出。

这就需要全员参与，人人都成为企业的小微管理者。

在推动初期，就要让阿米巴的经营哲学，深入到每一个员工内心，并让员工从内心理解并接受这种模式。

只有充分的认同，才能产生具体的高效行动。

其次是实施步骤的分解。

每一种经营模式的建立，都需要经过一个科学的实施步骤。

企业对模式的成功运用，都有赖于由浅入深的工作推进，最终形成一种行动思想。

于阿米巴而言，实施步骤分成四步：

第一步，划分阿米巴组织。

从财务角度出发，可划分为预算型、成本型和利润型等模式。

每种模式都有其优劣势，关键在于哪一种更符合企业现有的文化，能够在已有文化的保护下，平稳过渡。

第二步，分摊公共费用。

阿米巴实际上也是一种特殊的小微组织，既然如此，从固定资产到人工成本、管理费用，都需要合理分摊。

看似简单，实际操作比较难，尤其是涉及到多个部门的费用或利润时，如何划分才能服众，必须考虑清楚。

比如，一个项目，从初级到结束，A团队主导，但后期维护全部是B团队，项目收益如何算？

第三步，建立内部交易机制。

自负盈亏，是一大鲜明特点。

各个小团队相互提供原材料或半成品，按照合理定价来确定采购成本和产品成本。

这要求企业一定要做到公平公正与合理，否则极容易出现，打压上游、搜刮下游以扩大利润的情况。

第四步，与绩效挂钩。

小团队的目的，于企业而言，是为了更低的成本和更高的效益。

但对员工来说，还是绩效的问题。

此时的绩效，可以真正实现「多赚多得」的可能，而不再是吃「大锅饭」。

最后是实施计划的开展。

确定目标，制定步骤后，就要按前期准备落实。

计划的开展，一般遵循「短中长」三阶段。

短期清晰，长期把控。

短期查漏补缺，不断修正，长期稳步前行，逐渐达成。

等到一个循环结束，下一个循环也就可以再度开展。

阿米巴是独立核算单位，有独立的完成业务单元，能够把组织划分为执行公司目标和方针的小单位。

不过现在来看，类似的团队运营概念都带着阿米巴的性质。

或许可以这样说，在成本和利润的双重压力下，企业都会走上小团队作战的经营模式。

因此，了解阿米巴，并不是单纯的了解，而是理解它的思想，结合实际情况，做出自己企业的体制改革。比如「特种部队」，比如「海尔小微」。

这些成功的例子都在证明阿米巴的有效性，但目前存在的一个问题是：阿米巴在大部分中国企业遭遇了“水土不服”的命运，这与企业只看到阿米巴管理的“形式”，却忽视“中国式”“本土化”的改进与吸收有关。

如果你有这个问题，或者希望去了解这样一种有效管理方法，我推荐你这门华为、海尔、京瓷、日航、三只松鼠都在用的落地方法——《稻盛和夫嫡系讲透阿米巴》，孙老师作为正宗阿米巴承传者，希望可以帮你更好的理解落地阿米巴。