今天还是继续战略的话题，我们经常谈连锁，如果一个企业的发心没有明确，那么连锁没有意义，因为连锁是商业模式，是到达目的的交通工具。
所以，今天还是围绕战略去讲方法。
柳传志老爷子，一直流传着他的九字真言：搭班子、定战略、带队伍。
其实，还有更详细的柳老爷子的战略七步法。
在定战略的时候，我们不但要确定我们做什么，也在确定我们不做什么。
卡拉卡的孙陶然提出公司有四个不做：
没有合适的领军人物的项目不做。
没有下定决心的项目不做。
不掌握主动权的项目不做。
无法复制的项目不做。
这就是说明，虽然误打误撞也许会成功，但是那是极小的小概率事件。成功一定是瞄着打的结果，目标很清晰，打法很清楚，执行到位，必然成功。
那应该如何去定战略呢？
首先，领军人物要有战略意识，要清楚地认识到战略的重要性。
其次，领军人物要自己提出战略规划。
最后，要让班子参与到战略的讨论工作中去。
战略只能由领军人物来提出，想依靠班子讨论出一个战略是不可能的。
一方面，战略必须是一个系统思路，靠七嘴八舌是不可能系统思考的。
另一个方面，不在其位不谋其政，不可能站在最高的高度去考虑最长远的事情，只能是针对领军人物提出的战略参与推敲。
所以提出战略是领军人物责无旁贷的责任，拍板确定战略也是领军人物责无旁贷的责任。
这就是为什么集体的意志、多数人的建议都不能成为领军人物的原因。
定战略，是有方法可循的，不论是惠普的战略十步法，还是联想的战略七步法，或者是拉卡拉的战略四步法。
今天为大家一一解开
惠普的战略十步法
1) 企业宗旨与价值定位
我们为什么存在？我们给客户带来了什么价值？
2) 5年目标
我们在未来3～5年的目标是什么？实现这些目标的成功要素有哪些？
3) 用户
市场上存在什么样的机会？我们的目标市场是哪些？最终用户和销售渠道的需求是什么？
4) 竞争
在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手？竞争对手的战略是什么？我们在什么方面与对手竞争？
5) 理想的解决方案
我们的用户希望达成什么目标？帮助用户达成目标的理想解决方案是什么？
6) 开发与实施计划
根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么？我们如何保证战略得以实施？我们需要谁的帮助？
7) 财务分析
对我们来说投资回报如何？是否值得去做？
8) 潜在的外部问题分析
有哪些因素会影响我们达成目标？哪些问题出现的可能性比较大？我们的应急计划是什么？
9) 制约因素
有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案？我们如何解决这些问题？
10) 第一年实施计划
为了实现长远目标，第一年从哪里入手？要启动哪些项目？哪些是关键计划？为了实现长远的目标，我们最关注的业务基础数据是哪几个？如何衡量我们的业绩？
可以说，十步规划法就像八股文一样，严格地规定了在每一步必须做什么，哪些信息是必须写上去的，哪些问题必须回答。
以上为惠普的战略10步法
那我们再来看联想的柳老爷子，他的战略七步法：
第一步 设定愿景
第二步 设定战略目标
第三步 制定战略路线
第四步 确定领军人物
第五步 战略分解
第六步 确定组织结构及预算
第七步 考核激励和调整
第一步：设定愿景
不论是一个人还是一个企业都必须有愿景，一个没有愿景的企业是没有前途的，一个没有愿景的人是不可能有成就的。
愿景一旦确定，即便是困难无数，也要坚持不动摇。
每次制定中长期战略，都要首先审视我们的愿景。战略目标必须与愿景相符。
第二步：设定战略目标
中长期目标，是一个具体的可量化的指标，包括未来三到五年企业的营业额、利润、市场占有率、行业地位、投资回报等若干财务指标。
定目标要合理，目标要设得让大家跳起来努努力够得着，而目标会逼着你朝着那个方向去走。
第三步：制定战略路线
所谓战略路线，就是我们的打法。
打法是定战略的关键之一，一个没有打法的目标是不可能实现的，瞄着打的核心是有打法。
但是最为关键的是我们如何达成这个目标？必须有清晰的打法，即实现这个战略目标的战略路径，否则目标就是一句空话。
第四步：确定领军人物
战略路线是和人密切相关的，再好的打法如果没有合适的指挥官来实施也是没有意义的。所以我们在考虑战略路线的时候必须考虑是否有合适的领军人物，否则就要重新审视该路线是否应该采纳。
在这一点上，创业者经常容易犯的错误是有畏难情绪，认为自己找不到合适的人所以只能用手头的人来凑合，这是非常危险的。
每一级管理者都必须把寻找合适的下属当作头等大事，放任不合格的下属继续工作的后果只能是更多的延误和更多的失败。
第五步：战术分解
领军人物要对打法进行分解，划分出几个阶段，分阶段实现目标。大的打法下面又分为几种小的打法来保证大打法的实施，每个打法分为几个阶段，每个阶段要达成的里程碑是什么。
这些都要先做推演，如果推演不出结果，就说明这条战略路线是错误的，就要返回上一层重新思考。
请相信：沙盘上推演不出来的胜利，实战中根本不可能打出来。
第六步：确定组织结构及预算
战略的实施需要组织结构来保障，战略调整了，组织结构就必须调整。
一个不合理的组织结构会导致组织的运转低效，充满内耗，拿不出结果。
拟定预算不是总裁的事，更不是财务部门的事，而是所有部门的事，尤其是前台收入部门，必须参与进来，仔细测算，这样拟定的预算才是可行的。
第七步：考核激励和调整
考核激励是定战略的重要组成部分，打了胜仗要激励，不管是物质的还是精神的，而激励对不对，是要靠考核来决定的。
一个没有配套激励措施的战略是纸上谈兵。
一个战略目标必须配合一套打法，一套打法必须配合一批领军人物，一个战略必须配套一个激励计划。
必须要重视物质激励，不建立在物质激励基础上的精神激励是天方夜谭。
最后，定战略不仅要考虑执行中的因素，还必须及时复盘，在动态中调整战术，避免刻舟求剑。
这是联想的战略七步法。
我们再来看看拉卡拉战略四步法
在拉卡拉，我们把定战略概括为四步法：目标、打法、资源、激励。
第一步：目标
企业的战略目标，要从长往短、从大往小考虑，如果先考虑一年目标再考虑三年目标，就变成了走一步看一步，走到哪儿算哪儿了。
长期目标的设定，情怀因素大些；越是近期的目标，越要考虑市场情况、竞争情况以及自身优势等因素。
切合实际是设定目标的基础，定战略时切忌好高骛远。
第二步：打法
目标设定后，最重要的是设计打法
战略目标固然重要，实现战略的打法更重要，而打法是有正确和错误，以及高水平和低水平之分的，没有正确、高水平的打法，实现战略目标就是一句口号。
第三步：资源
企业经营的资源，核心是三个：人才、资金和技术，俗称人财物，不是所有的打法都适应，所有的人，要考虑自己的资源。
选择了资源不匹配的打法必败。
目标、打法要和资源相匹配，如果资源不支持打法，就要换一种打法；
如果资源不支持目标，就要换一个目标。
不管是生态系统还是共生系统，企业扩张不只有自己做一种打法，至少还有四种打法：
1. 员工内部创业，
2. 按照风险投资的模式选择市场上不错的公司投资，
3. 与市场上做得好的公司合资，
4. 并购市场上做得好的公司。
如果能够综合使用以上四种打法并与自己做相结合，一定可以更好地达成企业做大做强的目标。
可惜，很多企业，只知道什么都要自己做，最终什么也没有做好。
第四步：激励
激励非常重要，一个没有激励的战略是不可能实现的，这是由人性决定的。
企业是由人组成的，每个人都希望收入更多、职位更高、更有前途。
从企业角度，企业的发展成果是由员工创造的，也应该和员工一起分享。
任何一个团队都需要激励，包括创始人自己。
三家著名公司，三个战略方法，看到这里，我们就需要再回顾一下自己公司，我们想要把公司做什么什么样的，用未来看现在，需要什么资源，反推现在如何行动。
如果还没清晰明确未来的路，不妨停下来，给自己充充电，投资自己和公司的未来。
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