企业战略管理：运筹帷幄之中，决胜千里之外？
战略管理的一般过程
战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体分为两个阶段：战略规划和战略实施。
战略规划包括以下各方面的决策：
（1）规定的使命。
（2）制定出指导组织、建立目标、选择和实施战略的方针。
（3）建立实现组织使命的目标和短期目标。
（4）决定用以实现组织目标的战略。
汤塞德巴·艾维斯汽车租赁公司的宗旨表述为：我们期望成为汽车租赁中发展最快，赢利最多的公司。
当想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。
我们看一下当代橡胶轮胎行业4家大公司现行的各不相同的战略规划。
（1）固特异轮胎橡胶公司是世界上头号轮胎制造商，尽管这个行业增长缓慢，生产能力过剩且价格竞争激烈，固特异还是把大量资金投入这一领域。固特异公司在通过工厂现代化的降低成本和提高产品质量方面，在开发研究更多的优质轮胎方面，在通过营销和广告以建立消费者和经销商的偏好方面，都作了大量投资。
经过各方面的努力，该公司的市场份额增加了，但是，这个较高的市场份额要转化为较高的利润还需要相当长的一段时间。
战略管理：运筹帷幄之中，决胜千里之外？
（2）法国米切林公司是世界上第二号轮胎制造公司。该公司通过不断创新而成为行业的领先者。米切林公司发明了一种钢带子午线轮胎，这种轮胎比同类竞争产品更加耐用。米切林公司持续不断地发明优质轮胎，其产品质量拥有极高的声誉，这使它有条件把产品的价格订得比竞争产品高些。
尽管该公司最近为扩大市场份额而降低了其产品价格，但它们仍能通过不断的技术创新保持其市场领先地位。
（3）尤尼劳亚尔公司在轮胎行业中排行第四位。该公司选择了跨行业的多样化道路。它最强的攻势是两项非轮胎业务：农业用化学制品和塑料制品。这两项业务约占该公司总销售收入的33%，其利润收入占公司总收入的75%，尤尼劳亚尔公司已经放弃了制造水龙软管、内胎和高尔夫球的业务。
但是，有关该公司的核心部门，即国内轮胎事业部应该做些什么问题依然悬而未决，这使该公司领导层忧心冲忡。尤尼劳亚尔公司是通用汽车公司汽车轮胎的主要供货商，但是由于轮胎行业增长缓慢（其年增长率不到2%），同时价格急剧下跌，因此，只要有合适的买主，尤尼劳尔公司准备出售它的轮胎业务。
（4）阿姆斯特朗橡胶公司是美国第六大轮胎制造商，它决定专门为换胎市场提供轮胎。该公司在挖掘和开发专门的市场空缺，诸如周末旅游汽车和农业设备车辆的轮胎方面显示了高超的技巧。阿姆斯特朗公司通过战略规划找到了有利可图的细分市场和它的营销计划过程，通过这些争取在所选择的每一个细分市场上获得领先地位。
上面4个公司都是显示出了对于不断变化的环境的适应能力。而每个公司采用的计划都截然不同：
固特异公司迫切要求降低成本；
米切林公司不断追求创新；
尤尼劳亚尔公司选择多元化道路；
阿姆斯特朗公司则通过规模小而利润高的细分市场的占领，实践了填补市场空缺的技巧。为长期的生存和成长制定目标和实现目标的计划，就是战略规划。
战略实施是指下列各方面的决策：
（1）建立实现战略的组织结构。
（2）确保实现战略所必要的活动能有效地进行。
（3）监控战略在实现组织目标过程中的有效性。
通用电器公司（GE）是美国最大的电器公司，该公司拥有职工近30万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及一百多个国家和地区。1998年，公布的销售额达到了1000亿美元，所得利润90多亿美元，分别比去年增加10.6%和13.3%。
80年代以后，通用电器公司进入了战略经营管理时期。从组织结构上来说，通用电器公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的结构战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模大小不一，大组、部、部门都可以成为战略经营单位。通用电器在全公司共建立了43个战略（计划）经营单位。
一个战略（计划）经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。在建立了战略（计划）经营单位之后，通用电器公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。
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