要建立明确的KPI体系，首先要回答以下问题：

　　（1）企业的战略是什么？

　　（2）企业要成功的关键因素是什么？

　　（3）什么是关键绩效？

　　（4）如何将绩效考核的基本矛盾处理好？

　　（5）究竟重于考核过程还是考核结果？

　　（6）应当建立什么样的运营机制？

　　（7）如何协调与控制收益增长和潜力增长、突出重点和均衡发展、定性考核和定量考核之间的关系？

一、公司的三级KPI体系见下图：

在战略为导向的KPI体系基础上，要懂得合理分解公司的战略KPI指标，比如：

二、公司级绩效目标

公司级的KPI来源于公司的发展战略、年度计划。公司级绩效评估实际上就是对经营班子的评估，经营班子包括公司所有的领导者。通过鱼骨图分析，结合公司的发展战略和年度经营计划，可以从四个纬度得出公司级绩效目标。

双考核

经营班子一般是指利润中心，即能够控制收入和支出的组织单元。因此考核的重点集中在效益与效率两个方面，我们称之为双考核。

在效益方面，主要从收入规模、盈利能力上考虑，可选择的指标由销售收入、净利润率、EBITA等。要注意的是，一般不以实收帐款为经营班子考核指标，原因是它不计算在途账款和应收账款，不能准确地反映经营业绩，所以，实收帐款只能作为兑现奖金是的条件和依据。

经营班子还负有提高企业持续盈利能力的任务，即要使企业的效率不断提高。效率指标能反映出企业在以后的财年年度是否能盈利，也就是说，能反映出经营班子的管理能力和水平；而效益指标反映的是公司在过去一个财务年度是否赚钱，设计难点在于如何选择财务统计口径。由此可见，如果说效益指标相对稳定，只是数量要求每年有所不同的话，效率指标则很有可能每年都在变化，每年都要针对管理瓶颈，有所侧重的提出相应指标，解决管理中的突出问题。如果对经营班子考核五个指标的话，效益指标一般占两个，但权重会占大半。从财务角度讲，效益指标的计算过程有时会包括效率指标，这在表面上看是一种重复计算，实际意义各不相同。表 是一家企业对经营班子的考核指标，在形势上属于一份责任状。可以看出，这家企业采用的是双考核模式，销售收入与利润反映的是经营效益，销售毛利率、营业费用率管理费用率反映的是管理效率。从财务角度讲，销售收入和利润的考核已经能够反映出销售毛利率，为什么要单独考核销售毛利率呢？是否重复考核了呢？其实，从指标的布局上来说，这是一项经营效率指标，我们不难看出领导者的良苦用心：恐怕是该企业的销售毛利率不尽人意，或者说绩效差距较大，设计者想通过这项指标来督促经营班子抓好这项工作，以提高管理水平。考核销售毛利率、营业费用率、管理费用率，可以提高企业的市场竞争力，因为他们不仅反映了当期的财务状况，还能够直接影响到今后的财务状况。

箴言： 考核只能管过去，绩效管理却要管未来。

经营班子考核指标

三、二级绩效指标设计

为了避免上下级之间只就定数字而进行艰苦的谈判，我们不妨换一种设计方法，指标难度上作一下二级区分，区分为必目标和挑战目标。在必达目标里，更多地考虑下级的实际情况，而在挑战目标里，更多地考虑上级的期望。这样设计会更加贴近实际，人们在心里也更容易接受。在实际运行中，没有一个经营班子会甘心只达到必达目标的水平，所以，不必担心必达目标会变成一把保护伞，如果是，也是心理上的平衡伞，它是大家更趋于理性，指标也更符合实际完成水平。同时，下表的设计中增加了权重，它使得五项指标可以合并成一个系数，一方面区分不同指标的相对重要性，另一方面也提高了经营班子对指标的整体重视程度。

在经营班子指标设计中还要注意指标的表述，指标表述一般分为三种类型：数量、比率、增减率。数量指标就是绝对量指标，，如上表中6亿。比率指标就是用百分比表达的指标，如上表中的11%。增减率指标则是一种特殊的百分率，它体现的不是一个统计时期的比率，而是当期与基期的变化率。由于增减率反映了指标在当期和过去某段时期的对比情况，所以它控制的绩效要素是最多的。数量指标可以控制一个绩效要素；比率指标可以控制的绩效要素是最多的。数量指标可以控制控制一个绩效要素，比指标可以控制分子、分母两个绩效要素；增减率则可以考核当期与基期四个绩效要素。增减率指标是一种相对指标，是指标当中实现难度最大的指标；由于计算存在时间跨度，因此集中表现了绩效管理的连续性。比如，要实现物流费用累计降低2%,就需要在原有的基础上进行改进。可劲，增减率指标可以体现管理效率的提升和降低。当然，如果遇到经营环境的重大变化，此种指标就不一定适用了。

在绩效目标设计的过程，关键要记住的一点是要把指标分配给相关的岗位：

四、绩效评估要点

公司级的绩效评估，即经营班子的考核，年初需要签订绩效协议，一般绩效评估的周期为一年，年中的时候对各项绩效目标作检讨，如果差距较大，应该分析原因，并对相应的指标做出合理的调整。

考核的目的是为了检讨一年的经营成绩，同时对明年的工作做出合理的计划。