我当年大学毕业入职一家国企后，意气风发、奋发图强，工作特别主动，特别卖力，抢着做事，抢着服务，自愿加班加点，就是想好好表现，早日提拔升职，让父母为我感到荣耀。一年，两年，三年，领导交给我的事情越来越多，我已经身心疲惫。每次提拔，领导都安慰我，好好干，是金子总会发光的。四年，五年，我彻底累了。单位里，我忙得要死，有些人闲得要死，但是他们什么好事也没有拉下，什么好事都抢在手里，反而是我，竹篮打水一场空。我跳槽到另外一家单位，发现职场处处是江湖，江湖之水都是一样的，在老师傅的指点下，我终于明白了内在规律。
我和题主一样，经常问我自己：为什么我越忙就越安排干不完的活，闲人不干活还提拔快，领导是睁眼瞎还是故意欺负老实人？这个问题必须从管理者者角度来回答，从员工立场分析就是缘木求鱼。我做过多年体制内的管理者，对这种“职场微生态”也是头疼，但自有处理办法。
去年，一个手下忙人心理不平衡，找我诉苦说，为何什么大材料总让我写？他们闲得要死，还在旁边指指点点。我说，不让你干，我让谁干？让他们干，能拿出手吗？还不如我自己干呢？让你干，这是信任你。
这位下属嘟囔了一句：你这不是鞭打快牛嘛，欺负老实人嘛。我怒斥道：不欺负你，我欺负谁？别人还没资格让我欺负呢。你好好干，一两年后你就知道了。一年左右后，这位忙人被晋升主管。
第一，如果团队少于50人，负责人对下属基本了解，符合帕累托法则。
十个手指还不一般齐呢。如果上司眼睛不瞎，智力不欠费，对50人以内的下属，相处一年左右，基本会有一个了解。如果下属超过50人，可能记不全，再分成几个组，采取二级管理，但对主要骨干员工也是比较了解的。所以，认为领导看不到还是故意欺负老实人，这对领导的误解。
优秀领导者的核心职责，就是要知人善任、用人所长。50位下属，有能力强的，有态度好的，有偷奸耍滑的，有投机取巧的，有憨厚老实的，有聪明伶俐的，等等，要善于把合适的人用到合适的岗位上，这是领导者的责任和权力。
这个角度与员工的认识是不同的。比如，员工互相之间是不服气的，张三想干李四的岗位，领导不同意，但又不好意思点破，说你不适合干那个岗位，说个“善意谎言”吧，那个岗位已经有人了。其实，即使没人，领导也不想让张三干，因为他能力不匹配，但员工不自知，就认为领导不给他机会。这个小例子，说明在人岗匹配上，领导认知和员工认知往往不是一个频道上。
那么，忙者更忙，闲人更闲。这是职场上二八定律，20%的骨干承担80%的主体工作量；80%的人承担剩余20%不重要的工作量，关键是80%的闲人不自知，甚至觉得那些辅助工作比核心工作还重要。引用一个相声段子：足球队的厨师说，不给你们做饭，你们能踢出世界冠军吗？这种自我认知的偏差，导致“帕累托效应”不断强化。
第二，领导眼睛看得见，心里也明白，但没能力或者没精力，解决“二八定律”。
领导既然看得见，手下人忙得忙死，闲得闲死，为什么不管管？有的管不了，有的不愿意管，有的是优化管理精力。这既是领导的无能，更是无奈。有的领导心里明白，但没有能力解决二八定律，主要有五个原因：
一是领导手下的人，未必是他选的；
二是即使是他选的人，也有许多选错的；
三是有些员工的能力和悟性无法提高；
四是有些员工心态不好，消极怠工；
五是关系户、愣头青、资源户、坐地虎、“惹不起”、“佛系”等员工，干脆放弃不管，不浪费精力。
聪明的领导都明白，带什么样的团队，都是二八定律，所谓强强联合，最后还是四分五裂，强人与强人是很难组合的。所以，一个团队里，既有能人，也有平庸的人，养着的闲人，尤其是体制内，这种“微生态”普遍存在。
对领导者来说，不管团队成员如何，首先是分工合理、奖惩到位，让这个团队能团结运行，发挥整体效能最大化。比如，我的部门手下40人，我分为三个层次群体。骨干层，大约有10个人能力很强，可以独当一面；培养层，10个人能力中等，但有潜力，可再培养再提升；普通层，剩余20人，只能安排一个方面的业务，让他们单独负责一个整体工作就麻爪了。
举个例子吧：我让这普通层（20人）中的任何一个人，写一个面上工作的整体方案，他们挠破头皮也写不出来。但我让骨干层的人去写，他们就会写出一个让我基本满意的东西。但那20个人不会承认这一点，反而讽刺那些有能力的人，“不就是会写字嘛？”
我常常一笑了之，并不向这20个人解释，心里说：写好一个方案，可不仅仅是笔头子的问题，还需要很强的综合能力。
为什么我懒得解释？因为抓住骨干层，培养中间层，带动普通层，这个团队的整体功能就可以最大化了。不会让这20人负责面上的工作，何必在浪费精力呢？
你说我没能力也好，没精力也好，不负责任也好，我已经不想考虑这些，我只需要考虑团队整体功能就够了。说我没有能力，是因为我没有能力把所有40个人都换一遍，这里面一半人都是上级打招呼来的。说我没有精力，是因为浪费在改正普通层的时间，不如带好那些核心成员创造的价值更大。
不要觉得上司都是蠢猪，他也会算综合性价比，他也不想为这些破事“操碎了心”。记住，聪明的上司，对有些不上道的员工，宁愿放弃，也懒得改造。
第三，如果你是那个忙人，正确看待“忙”的含义。
假设你就是那位“大忙人”，自己每天忙得像八爪鱼一样，其他同事闲得玩手机，时不时对你的工作吹毛求疵，实在闲得慌了，还对你工作深挖细找、鸡蛋里挑骨头。结果呢，你多做多错，多错多挨批评。那些人，少做少做，不做不错，还在旁边看忙人的笑话。是可忍孰不可忍？且慢，听我分析：
举例说明：前不久，有一位忙人发了一篇大稿子，马上就有同事到我办公室，很“真诚”地提建议：这个稿子里有个错别字，我斗胆提出来，主要是为部门好，担心给领导惹祸呀。我笑着说，感谢你的认真，我知道了。这件小事，我来处理，你反映到我这里就行了。这位下属听到我的表扬，高兴地走了。
我是怎么处理的呢？我自己修改了那个错别字。我对那位忙人闭口不提这件事。
一是作为上司，有责任为忙人擦屁股；
二是没有必要给忙人造成一种多做多错的委屈感觉；
三是同事来反映这个错别字，本意是打小报告，但本质对工作有利，可以当面表扬，但不能扩散负面影响。
有些职场文总是往歪处分析，其实作者只是职场“作家”，并没有管理部门的经历和经验。比如，他们会按照鸡汤文或者课程软文的逻辑和套路来分析：
你忙，是不是瞎忙？你忙，是不是不会时间管理？你忙，是不是你不懂拒绝？人家闲，是因为人家效率高；人家闲，是因为人家学了某工具；人家闲，是因为人家用一杯咖啡钱买了一堂课。总之，你忙，是你自己造成的，活该！人家闲，说明人家聪明。如果把职场问题看得这么简单，也是醉了。如果是为卖点不靠谱的课，那就呵呵了。
这个“忙”和“闲”，在职场微生态里，有什么含义？怎么认识？实事求是地讲，尤其是体制内的企事业单位，忙的人，正是那些老实本分、踏实肯干、能力强、出手快、没怨言的人，正因为这样，上司用起来顺手，就把更多的工作交给他们去做，因为交给他们上司才放心，客观造成了忙者越忙。上司心里清楚明白。
闲人，没听说是因为效率高而闲的，也没听说学了什么工具就闲的。效率高，上司还会给你派任务。你懂新潮工具，正好高职位的上司都会找你“用工具”。工具，就是工具而已，真正上位的人，靠的还是脑子和视野。
第四，从领导者角度如何处理这种“微生态”呢？坚守一条底线：不要让老实人吃亏。
有些职级，我有完全的用人权，我不会让老实人吃亏，优先提拔那些真扛活的骨干员工。有些闲人就跳出来说，他们总是出错，你不但不处罚，还让他们得利了，你是不是被他们“拿住”了？这种闲人不干事，还戳弄事，甚至泼脏水。我怼回去更简单：多做多错，屡错屡做，正说明人家忍辱负重，这样的人不用，那还用什么人？！
有些职级，我即使没有决策权，也要为忙人争取利益。比如，讨价还价法。上级要提拔一个关系户，我会嬉皮笑脸，买一送一呗，搭一个忙人。上级不同意，我也拖着不办，最后双方妥协，达到买一送一的目的。时间长了，还是那些骨干提拔比例高，毕竟真正干活的骨干比例小。
如果上级非要提拔闲人，我挡不住也搭不上车怎么办？因为有的闲人能量比我都大，委屈了老实人怎么办？还能怎么办？陪老实人喝一顿大酒吧。有些事情也不是我能左右的。用真心换取老实人的信任，尽量挽留他们，温暖他们，平时有些利益和资源，要向他们倾斜，倾斜的时候也要找各种借口，减少闲人的眼红搅局。不能简单地用非黑即白的思维，比如说，你让闲人眼红了，暗箭伤人，胡乱告状，把好事搅黄了，损失的还是老实人。
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