销售管理体系-人才机制

人才机制设计原则：关键设计原则就是公平，企业必须提前设计好晋升、降级、淘汰机制，告知所有人标准和流程。无论是什么人，只要满足标准，就必须执行机制对应的流程。

基本思维模型就是271法则：对员工的业绩表现进行排名，将排名前20%的人才定性为企业的优秀人才，将中间的70%定性为合格人才，而末位的10%则需要强制淘汰，这就是企业的活力曲线。

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专业线晋升机制

1、销售团队分三个层级

第一层是区域业务员，只能服务区域内的中小客户，碰到大客户必须向总部报备，不得随意开发。编制为6 ~ 8个人最佳。

第二层是区域特种兵，绑定本区域内的行业或产品，不可以开发中小客户。

第三层是战略特种兵，专门针对难度大的全国甚至全球招投标客户。

2、晋升路线

区域业务员——>区域特种兵：如果连续两次被评为四星或五星销售，就可以挑战一星区域特种兵。晋升成功后享受经理级别待遇，但不参与团队管理。

区域特种兵——>总部特种兵：如果连续两次被评为三星区域特种兵，就可以挑战总部一星战略特种兵。晋升成功后享受总监级别待遇，但不参与团队管理。

特别说明：每个层级都要单独设计一个考评标准，具体视团队规模大小而定，人多评五星，人少评三星，专业线和管理线相同。

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管理线晋升机制

1、销售管理者的本质

销售管理者不同于销售特种兵，他的首要任务不是自己做业务，而是带领团队做业务。从“我”到“我们”，需要的不是业务能力，而是管理能力，这两个岗位的能力模型是完全不同的。

2、晋升路线

业务员——销售经理：销售人员必须连续两次同时满足两个条件——一是老带新转正，二是业绩在三星级以上，就可以挑战一星经理。

销售经理——销售总监：如果连续两次被评为三星销售经理，就可以挑战一星销售总监。

销售总监——营销副总裁：连续两次被评为三星销售总监，他就可以挑战一星营销副总裁。

特别说明：挑战一星经理，并不等于撤换掉现在的销售经理，而是指这位销售人员获得了储备销售经理的资格。一旦公司需要扩张，团队需要新的销售管理者，储备管理者立即就可以走马上任了。从这个角度来看，打通管理线的晋升以后，销售团队搭建人才梯队的任务也顺便完成了。

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降级和淘汰机制

对于管理者，如果连续2次考评得不到星级，就会被降一级。

对于销售人员，如果连续2次考评得不到星级，就要被淘汰。成熟企业，人才密度大，按比例进行末尾淘汰。不成熟企业根据自身情况，确定末几位淘汰。

不能及时地淘汰低绩效员工，会给企业带来各种不良后果。首先，这是对其他员工最大的不公平，因为低绩效员工不仅没什么价值贡献，还会拖累同事和管理者去救火。这些都会占用公司资源，尤其是占用管理者宝贵的时间和精力，管理员应该把主要精力投入到将中间70％的人变成前面20％的人。其次，这些低绩效员工与其待在不合适的岗位浪费时间，不如去寻找更适合自己的公司和岗位。