成本管理流程报告

成本管理流程报告

CD-R业务战略和管理咨询

目 录

0.财务和成本管理流程模块的工作介绍

1.成本管理的理论探讨

2.经营性成本管理建议

0\财务和成本管理模块工作的介绍

项目工作回顾 

1、策略咨询

a、目的

总体市场发展及特点评估

支持国内市场和渠道研究

制定短期营销策略

分析主要OEM的采购策略

制定国际合作策略

b、提供结果

总体市场发展趋势评估

行业的关键成功要素

国内市场和渠道的研究支持

制定短期的营销策略

目标市场/目标客户

营销目标

营销策略

制定可能的国际合作策略

确定合作领域

主要可能的合作伙伴

主要策略建议

主要OEM的采购策略

2、组织和管理咨询

a、目的

确定公司管理模式

组织结构设计

主要管理流程设计

确定IT技术解决方案

b、提供结果

确定公司管理模式

组织结构设计

主要部门职责描述

关键岗位描述和素质要求

主要考核指标

制定主要管理流程

业务规划

OEM客户开发与管理

销售预测与生产计划

预算管理

财务和成本管理

考核评估流程

制定IT技术解决方案

总体IT策略

硬件/软件要求

实施计划

3、人力资源咨询

a、目的

制定公司人力资源管理策略

b、提供结果

制定公司人力资源管理

人力资源规划及政策

核心团队的建设和培养

工资体系策略建议

考核激励机制

成本管理的定义

成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程

成本管理与其他模块的关系

成本管理：

整合的绩效管理

企业整体成本降低

供应链管理

业务流程重整

高效的客户反应

整体转型

成本管理的不同层面

成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：

战略性

策略性

经营性

在不同层面所遇到的商业问题

战略性

我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？

策略性

为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？

经营性

我们如何使资源配置最优化？

可由战略性的成本管理解决的商业问题

我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？

我们专注的市场和产品应是什么？

我们要如何开发与供应商和客户的关系？

我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？

我们如何制定有竞争力的价格？

我们和竞争者比较处于何种地位？

我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？

可由策略性的成本管理解决的商业问题

为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？

我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？

自行生产还是向外采购？

我们产品和服务的价格合理吗？

我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？

我们如何作出的战略决定？

可由经营性的成本管理解决的商业问题

我们如何使资源配置最优化？

我如何控制成本？

我如何衡量我们工作的效率？

我怎样改进流程？

我如何决定预算？

我如何认定预算超支的责任？

我要采用什么成本基准来衡量目标？

我们的绩效系统如何影响业绩？

我如何将日常控制行为同战略相连？

什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？

不同层面的成本管理的特性归纳

战略性

策略性

经营性

变动⇔成本的变动性⇔固定

长期⇔对决策的影响⇔短期

低⇔决策的频率⇔高

有效性⇔对业绩的影响⇔高效性

外部⇔专注性⇔内部

低⇔准确性⇔高

低⇔所需的成本⇔高

常用的成本管理框架

典型的成本管理方法

战略性：

价值链分析

战略性与策略性交集：

目标成本

成本动因分析

产品周期成本

策略性：

成本对象

复杂性

策略性与经营性交集：

盈亏平衡点分析

基于作业的预算

经营性：

业绩评估

持续改进

成本管理方法简介

价值链分析 － 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。

目标成本 － 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。

产品周期成本 － 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总成本和盈利能力。

成本动因分析 － 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种层面的成本管理中。

成本复杂性 － 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本

对象成本 － 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）的技术

基于作业的管理……

作业管理的几大原则

卓越的作业管理有以下一些原则：

1、管理作业而非资源

2、让客户决定作业

3、在流程内整合作业程序

4、消除无价值的作业

5、持续改进作业

6、保持作业的一贯性

7、确定产能而改变作业时间

面向变化的管理

减少作业操作的不一致性⇒管理尚未利用的产能⇒计划并改进作业⇒减少作业操作的不一致性

计划并改进作业⇒客户

决策的性质决定了对流程分析的深度

流程/作业的层次举例 ↔管理决策的层次

公司层面⇒企业⇐关键绩效指标

提供服务、引进新产品、赢得新业务⇒业务流程⇐战略/远景

设计新产品、采购原材料⇒子流程⇐持续监控 （业绩评估，能力分析）

定义产品规范、编制销售计划⇒活动⇐产品成本/盈利能力

输入数据记录客户来电⇒任务⇐针对改进得一次性诊断

具体方法：产品成本核算评价和选择模板

该模板的优势在于其提供了不同完备程度的可选的方案，其用途在于：

介绍先进实践；

可以评价企业现在采用的成本核算方法；

显示差距；

挑选更适合及更先进的方法

我们将运用该模板在以下几个方面进行探讨：

成本报告和责任；

成本对象的范围和核算方法；

成本中心的范围；

主要成本组成（成本主文件）及其核算方法

－材料

－辅助生产部门

－设备利用率及折旧

分析：产品成本在各责任中心的分布

计算假设

如图显示的是光盘产品成本构成的示意图。在各部门的分布不完全准确，我们基于公司单位成本的预算在分摊过程中做了一定的假设：

大部分机器设备的折旧都集中在生产部门（未考虑物控部可能有的搬运设备）；

燃料动力、厂房折旧、土地摊销乃根据某一厂房布局设计方案中各部门的面积分摊计算得出；

期间费用包括销售费用（全部未营销部负责）、财务费用（归由辅助管理部门负责）以及管理费用（根据“定岗定员”各管理部门人数分摊，不完全准确）；

对筹建期间费用，由于非经营期可以控制，而且数字并不重要，在此未考虑。

产品成本在各部门的分布

产品总成本的构成

材料成本

生产部人工

燃料动力

摊销及折旧

其他制造费用

期间费用

成本报告和责任

分析

生产环节是产品的增值的主要环节，其无疑成为成本管理的首要对象，在生产环节，对于可变成本，其控制重点在于“用量”，对于固定成本，其控制点为“产量”或“利用率”。

从图上看出，物控部发生的成本在产品成本中占的比重最小，然而物控部是生产环节原材料的内部供应者，所有的原材料的采购成本和费用几乎都由控制者；加之原材料的比重占产品总成本的大部分，所以物控部是对“价格”负主要责任的部门；

虽然我们在分析产品成本时同时包含了期间费用，但是其中的大部分是无法直接同产品挂钩，即使是变动销售费用也是如此（更多地由渠道和客户的因素驱动），因此，对于期间费用，考虑的是在一定的范围内（成本中心内）控制“总量” （金额）；

建议

综上所述，我们建议对价值链的各个大环节（部门）设定成本目标，并据此来进行与业绩评估相挂钩的差异分析和指标评估。

分析：由公司业务特点决定的多维的收入和利润组合

从该图可以看出：

天歌光盘的各个产品系列在不同的渠道和客户都有较广的分布，因此渠道和客户的性质是导致产品附加值差异、同时也是决定利润差异的不可忽视的因素。

因此，我们的建议是在销售费用和直接销售人员工资的核算上，同时以渠道和客户为成本中心以支持全方位的盈利能力分析。

分析：产品的种类及其与生产过程的关系

对于产品生产过程和产品品种的对应关系可以看出，从成本核算的角度，我们的产品可以根据成型工艺的不同，分两大产品系列。以下的不同种类的产品在生产过程上的差异主要在于印刷和包装工序。在同一产品系列中，发生的间接的生产成本，包括制造费用可以统一归集后按一定比例分摊。

从各生产过程成本的发生来看，成型车间发生了主要的成本和费用，应刷和包装成本较少，而人工占的比例相对大一些。但无论如何，对于天歌光盘这样靠需以成本优势作为竞争主要砝码的企业，该三个车间仍然要作为独立的成本中心。

在生产过程中还有一些辅助的车间/成本，其费用需要在基本的生产车间和其他部门之间进行分摊，如设备维修。分摊的比例可以是提供维修服务的次数或人工数，工场面积等。

注：

* 在此品牌片是“天歌”自有品牌产品和OEM客户品牌产品的通称

不同颜色代表不同的生产流程

成本中心

建议

在生产部，建立成型车间、印刷车间、包装车间和设备维护车间四个成本中心；

在营销部按客户/渠道建立成本中心。

设备维护属于辅助部门，其成本按需要（由管理层视重要性而定）在接受设备维护服务的其他部门之间按服务的量来分摊。

成本对象的范围及其核算方法

建议

对产品/客户/渠道进行核算成本。

在成型车间就两大产品系列进行成本归集：普片？？和异型片；印刷车间仅品牌片一个系列；包装车间分散片和盒片两个系列。

在同一产品系列中，采用单一的人工和设备折旧分摊率。

主要成本组成及其核算方法

建议

综合上述对于产品生产过程和产品盈利能力差异来源的分析，建议产品成本核算中的主要内容包括材料、人工、制造费用等生产环节的各项成本、采购的成本、以及渠道和客户成本。

以上这些成本的组成需要根据一定的驱动因素分摊到成本核算对象中去，产品主文件正是定义和汇总这些成本驱动因素的文件。对于可以直接归集到产品的材料成本，汇总列示在材料清单（BOM）中；而生产工艺则定义了各关键成本驱动因素（机器时间，人工工时等），用来计算分摊的直接和间接生产成本。下页显示了产品主文件对于成本组成核算的作用。

举例：产品成本模型－标准成本构成

材料价格

直接归集

费用分摊率

分摊

材料成本核算方法

建议

作为产品成本的大头，材料的采购成本理应成为成本管理的重点；

材料的采购成本的差异应与生产过程中的耗用差异、产量差异严格区分，分别由相关的责任中心负责；

材料的采购成本应包括：

－采购价格

－运费

－关税

考虑到公司的进出口模式的特殊性，由于在生产发料时，保税的材料和已报关的材料不能区分，关税可能不能直接计入材料成本。如果实践情况如此，则材料成本将不包括关税，而应该先将其总额计入存货，根据内外销的销售比例直接分摊至销售成本。

分析：产能的含义将在分摊固定制造费用中被用到

设备存在的时间

工人可以用来操作机器的时间 节假日

设备可被工人操作的时间 损坏 维护

设备真正使用时间 无任务

设备真正生产时间 准备时间

合格产品生产总时间 废品

生产合格产品需用的最少时间 低速

损失产能

产品组合成本

隐藏产能

分析：两种分摊固定制造费用的方法

设备利用率及折旧

建议

由于公司的产能在公司营运的前期可能有较大的波动，我们建议公司采用剩余产能法分摊固定制造费用。按公司预算的产量计算固定的分摊率，将实际产量对应的部分计入产品成本，由于未充分利用产能（未达到生产计划）而未分摊的制造费用，直接计入销售成本。

总结：选定的产品成本核算方案在模板上的位置

总结：各成本中心核算内容和方法

责任中心

下属成本中心

成本归集范围

成本分摊对象

~~~~~

核算内容

材料

直接生产成本

制造费用

期间费用

~~~~~~~~~~~~~~

物控管理部

生产管理部

营销部

人力资源部

财务部

行政部

质量管理部

~~~~~~~~~~~~

成型车间

印刷车间

包装车间

设备维护

动力车间

通用成本中心

（市场）项目

渠道

客户

客户

渠道

~~~~~

本成本中心

产品系列

本成本中心

本成本中心

项目

客户

本成本中心

~~~~~~~

部门

产品

本成本中心

部门

客户->渠道

部门

总结：成本差异的分解方法

材料差异

采购价格差异 (PPV) = (Pa - Pb) x Ua

材料耗用差异 (MV) =(Ua - Ub) x Pb

单位材料成本差异 (UCV) =PaUa – PbUb

PPV + MV

总材料成本差异(TCV) =UCV x Va

产量差异 (VV) =(Va - Vb) x PbUb

材料成本差异总额 =VV + TCV 

生产成本差异

分摊率差异 (RV) =(Ra - Rb) x Aa

效率差异 (EV) =(Aa - Ab) x Rb

制造费用分摊差异

制造费用差异 (OV) = (ORa - ORb) x Aa

产能利用差异 (不计入单位产品成本)= (Aa - Ab) x Orb

注释：

P: 价格 (CIF)

U: 用量 (单位产成品的原材料用量)

V: 销量 (产成品销量)

R: 分摊率 （每项作业的分摊率）

A: 作业 （成本驱动因素）

OR: 费用分摊率 （每项作业的分摊率）

a:实际

b:预算

总结：成本差异及其责任分析

归集到产品的成本组成

不归集到产品的成本

材料差异

采购价格差异 (PPV) 

材料耗用差异 (MV) 

单位材料成本差异 (UCV)

总材料成本差异(TCV)

产量差异 (VV)

材料成本差异总额

生产成本差异

分摊率差异 (RV)

效率差异 (EV)

制造费用分摊差异

制造费用差异 (OV)

产能利用差异 

(不计入单位产品成本)

渠道和客户销售费用差异

市场费用差异

一般销售费用差异

采购部门差异

辅助管理部门的管理费用差异

财务费用差异

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

相关责任中心

物控部

生产部

生产部、物控部

生产部

生产部

生产部

生产部、物控部

营销部

营销部

营销部

物控部

各辅助管理部门

财务部

~~~~~~~~~~~~~~~~~

考核内容

实际原材料采购成本（包含运费）与目标成本的差异；

材料的耗用，由工艺、技术和工场管理导致的浪费和废品；

实际产量和预算产量的差异，反应了未按计划生产的影响，或紧急采购订单的影响；

各项生产成本，如人工成本、母盘费用等单位产品金额差异；

生产环节生产率的差异；

固定制造费用的总额差异；

由于对生产能力未充分利用或过度利用对成本的影响；

渠道和客户销售费用的预算完成情况；

市场拓展的费用的预算完成情况；

部门管理费用的预算完成情况；

资金成本的预算完成情况

建议的天歌光盘公司的责任中心设置

投资中心

董事会

总经理

总工  质量管理部  行政部  财务部  人力资源部

生产管理部（原材料目标成本、产品目标成本） 物控管理部（产品内部转移价格） 营销部

策划费用中心   策划费用中心   利润中心 随机费用中心

进出口模式回顾

国外OEM客户

由于自用材料和委托材料可能在生产过程中混用。

需要进出口协调员及时掌握原材料进出状况。防止库存红字的产生。

财务部门应对此总负责，并定期获取协调员情况报告。

* 进口海关申报点待确认，海关申报点即关税及增值税支付点。

原材料采购

原材料采购

进料登记

自用材料

委托材料

进口海关申报*

委

托

加

工

协

议

天歌光盘

销售公司

销

售

合

同

成品销售

出料登记

              天歌光盘厂

出料登记

成品销售

进出料核销

出

口

加

工

区

国

外

进出料核销

国

内

进出口业务模式导致的报告差异

为符合出口加工区的相关规定以获得合理得税务优惠，我们的法定报告必须符合区内的生产厂和区外的销售公司的法定业务要求，而势必与责任中心的权责有一定的差异。下表总结外部法定报表和内部管理报告在权责归属和表现形式上的差异。

存货资产

内销产品

进口原材料

内销半成品

和产成品

国外OEM

进口原材料

业务交易

内销产品销售

国外OEM销售

法定报告

管理报告

权责归属

报告形式

权责归属

报告形式

销售公司

委托加工材料

（光盘厂：受托加工材料）

物控管理部

原材料

光盘厂

光盘厂

光盘厂

销售公司

光盘厂

半成品/产成品；

原材料；

对销售公司实现委托加工服务收入

对国内第三方实现销售

对国外第三方实现销售

光盘厂

销售公司

光盘厂

销售公司

半成品/产成品

原材料

对销售公司实现关联销售

对国内第三方实现销售

对销售公司实现关联销售

对国外第三方实现销售