日化之王——宝洁（二）

日化之王——宝洁（二）

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2018

企业经营都有其阶段性问题，发现弊病必须及时应对，短期的利益损失和痛苦的是为了更长远的发展，纵观宝洁181年的历史，这些磨难至关重要但也必不可少。

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   一个百年企业中必不可少的是人才的传承和企业文化的传承，在《日化之王——宝洁（一）》里提到过，宝洁的创始人及二代有着十分默契的分工及合作。而宝洁历史上更加传奇和决定性的继承人也是当时公司的灵魂人物——库柏。

    库柏是创始人波克特的孙子，做为富三代的他在1883年加入宝洁，从一名工厂工人做起，用了4年的时间成为公司合伙人。之所以说库柏对于宝洁十分重要，首先，当时的宝洁还是合伙企业，是库柏主张公司化改制，通过公司化使宝洁可以通过资本市场为公司发展增添羽翼并奠定产业地位。1891年，在库柏完成改制并担任总经理的一年后，宝洁公司正式在纽约证券交易所上市。宝洁公司上市时其大股东的承诺——“之前的合伙人同意至少5年内不变卖所技有的价值100万美元的股票，且愿意放弃股利，直到公司有能力在普通股上发放12%的股利为止。” 相当于对投资者承诺低于12%的收益大股东不参与分红，现在看来真是非常诱人的条款，与当今A股的大股东承诺相比更显诚意，或许这体现了当时的股东对百年企业发展的信心。

    库柏的另一重大贡献在于其实施的《工人利润共享计划》，即现在所讲的员工持股计划。通过利润共享使员工对公司完全忠诚及互敬互信，以减缓美国一直以来企业内部的主要矛盾即——工会与管理层的矛盾，公司增加员工购买股票达1000美元提供保底，亏损由公司承担的条款。更值得称赞的是，这一计划经历了20世纪30年代美国经济大萧条和战争的考验得以坚持下来，这对于一个企业及管理者来说是非常不容易的。

      人和之外，其产品也必须是过硬的。虽说日化产品是人们生活的必需品，产品变化不大，但随收入和生活品质的提高，为寻取更时尚、更方便、更经济的诉求仍然会使产品有一定的迭代。简单从洗发品来说，在我父母青少年时代，她们洗头发用的是碱水，在水盆里丢一小块儿食用碱可以使头发更顺滑，而到了我小时候，当时出现专用于洗发的产品——洗发膏，我叫它为过渡产品，因为其流行和销售的时间非常短，但确家家必备，再后来我上中学的时候悄然的大家都换成了洗发水，慢慢出现了护发素等护发、美发产品。可以发现随着人们生活水平的提高，更精细化的产品的需求趋动产品一直在优化，而企业也必须跟随或推动这个优化的过程。

     宝洁的另一核心产品——洗衣皂也经历了这样的过程。1890开始消费者从购买块状肥皂到皂片再到皂丝，再后来的洗衣粉，以至现在人们常用的洗衣液这也是一个产品的更新过程。《颠覆式创新》里曾提到，“诺基亚不是因为什么东西做的不好而衰落，反倒是因为功能机做的太好而衰落，诺基亚的基本盈利模式是靠卖硬件盈利，所以就必须通过大规模生产以压低采购成本、提高与渠道议价能力，在研发上高投入以改善材料成本、零配件标准化，投入广告提高销量，这时规模和市场份额非常关键，所以即使96年就发布了智能手机，98年就发布了塞班系统，但这东西在诺基亚的价值网络里只是个成本中心，必须服务于大局，要背负历史包袱并兼容各种功能机的操作，所以最终被苹果的iPhone带头一磕，就像玻璃一样碎掉了。“柯达也早早拥有数码技术，但碍于传统相机的高利润没有狠心对自己革命而错失良机；腾讯不推出微信来对QQ进行革命其未来就会被其他革命者请下神坛。宝洁在象牙皂之后推出了销量极高的黄色松脂洗衣皂，虽然这也威胁了旗下的斑纹皂和甘油皂，但这就是创新和革命。再后期为配合洗衣机的出现又推出了皂片及洗衣粉，到1945年时，宝洁的零售香皂产量中有60%是洗衣粉，而这整个迭代的过程都是不断的市场调研、研发、营销的过程，通过精准的品牌定位一次次的对自己革命 。

    《价值评估》中对于消费品经营风险中有提到关于下游渠道的过分强大的问题，如中国的鞋王百丽、达芙妮其成也渠道败也渠道的过程彰显了渠道的重要。常常说看百年企业的兴衰可以汲取企业的经营之道，宝洁也经历过渠道变革之痛，但结果是非常理想的。宝洁自创办起到20纪世之前，一直是经销商渠道，通过区域经销商可以快速的将产品送达到终端覆盖市场，但当产品越来越多，销量越来越大时，大型经销商的地位就越显重要，如同掌握了企业的血管，通则不痛，但不通的话则痛彻心扉。经销商往往为了自身利益，以自已强大的终端撑控能力而对生产商进行更底的折扣谈判和条件补偿，或制造滞销的假像迫使生产商降价以囤货获取更高收益。1920年7月1日，宝洁对全美实行渠道改革，绕过经销商直接面对零售商，客户量顺瞬间增加20倍。这对其销售服务能力及配送、仓储能力提出了极大的考验，而在实施过程中发现其美国人口集中度不同可能在集中的城市效果非常好，但分散的地区成本相当高，及原有经销商的高强度抵抗，对此，时任董事长杜普雷对销售策略做出了及时的调整，经过痛苦的学习制定了富有弹性的销售体系，以双重叠加的方式加强了公司的营销能力，最终形成经销商与零售商直供结合的综合性分销渠道。从财务角度看，1921年其营业收入1.888亿美元、1922年1.2亿美元（-36%）、1923年1.057亿美元（-11.91%），在经历了5年的调整后1926年营收恢复到了历史最高水平。

     在这一段时期里可以看到，宝洁没有固守老产品红利而放弃对新产品的拓展速度，其在自身的强势领域里不断创新，对自身产品进行革命，在意识到渠道受胁制时以短期损失换长远利益的魄力等这些优秀特质与企业的成长伴随。企业经营都有其阶段性问题，发现弊病必须及时应对，短期的利益损失和痛苦的是为了更长远的发展，纵观宝洁181年的历史，这些磨难至关重要但也必不可少。