商人们为了促成交易，克服信息不对称、信用不传递这两大交易阻力，必须付出代价。这个代价，就是交易成本。

这些代价必然存在，但也必须降低。

商业进化的方向，就是从交易成本=∞，向交易成本=0前进的方向。

前面两讲，我们讲了三类七项交易成本中的两类：

• 第一类购前，包括搜寻成本、比较成本、测试成本，三项交易成本；
• 第二类购中：包括协商成本、付款成本，两项交易成本。

这一讲，我们接着讲第三类交易成本：购后。购后交易成本包括：运输成本，和售后成本。

成本六：运输成本

提问，你觉得现在是中国物流行业的效率高，还是美国物流行业的效率高？

很多人会觉得，当然是中国高啊！

2020年大年初一的早上，我在深圳大中华喜来登酒店和施展老师一起吃早饭，用手机在京东买了一本施展老师的新书《溢出》，然后立刻奔赴机场，飞回上海。下午回到上海的家时，这本《溢出》已经比我先进门，躺在我家的桌上了。

所以很多人会觉得：中国物流业的效率太高了。

但是，这其实是一个误解。

中国物流与采购联合会会长何黎明，在一次演讲中说，我国物流效率，仅相当于美国80年代。

啊？为什么？

要看一个国家物流行业的效率，一个关键指标是社会物流总成本在GDP里的占比。这个占比意味着，每创造10000元的社会财富，需要1000元钱还是100元钱，才能送到消费者手中。

那么，各个国家的社会物流总成本在GDP里的占比，到底是多少呢？

美国社会物流成本在GDP里的占比，大约是8%。日本是11%，要高一些。东南亚更高，平均是27%。

那中国呢？大约15%，将近是美国的2倍。

当然，这个数字，也和一个国家GDP的结构有关系。比如制造业大国，几乎一定比服务业大国的物流负担重。但是，这个占比依然在很大程度上，反映了一个国家物流行业的效率水平。

那么，为什么中国社会物流总成本和你想象的完全不一样，比美国高这么多呢？

社会物流，大概包括三种成本：运输费用、保管费用、管理费用。

在运输费用方面，中国目前的运输，主要还是依靠高成本的公路运输，成本更低的铁路运输和水路运输，占比很小。

中国多种方式（水路、铁路、公路、航路）的联合运输，只占4%~5%左右，而发达国家已经达到20%。我们的成本当然高。

那保管成本呢？保管成本，和商品的库存周期关系非常大。中国传统商业的生产计划性总体较差，一件商品在仓库里放1年才卖出去，和放1个月就卖出去，保管成本能差到12倍。

第三是管理费用。

你猜猜看，在中国，一盒棉签从工厂里生产出来，一直运到你家门口的夫妻老婆店，最后被你买走，一共被搬运了多少次？

大概5~8次。

从工厂搬运到品牌商仓库，再搬运到总代理仓库，再搬运到城市代理仓库，再搬运到批发市场，再搬运到夫妻老婆店。

每一次搬运，都会产生新的成本负担。而这些成本，是因为对交易流程的低效管理导致的。

那能不能减少搬运的次数？比如降到4次、3次，甚至降到2次？

有可能。

名创优品的棉签，从工厂出来后，会被直接运送到它在全国的7个大仓库，然后根据终端的销售数据，从7个大仓库，直接运送到需要补货的门店。这样，一盒棉签，在名创优品只需要搬运2次。

算上自建仓库的成本后，减少搬运次数这一件事，在大多数情况下，依然能够降低运输成本。

再举个例子。

你是一家品牌商，打算在京东、小米有品上卖东西，你甚至可以不建立自己的仓库，而是选择它们的一件代发服务。

什么意思？

货品从工厂出来，直接存入京东统一的仓库里。你是品牌商，或者经销商，你卖出一件商品，并不需要把货品搬到自己家，再从家里发货。京东帮你直接从统一的仓库发货。

这种物权流转货不动的模式，又减少了一次运输成本。

商人们在想尽一切办法，通过降低运输成本的方式，提升交易效率。

中国的最后一公里物流效率很高。但是，主干物流效率太低。

2013年，阿里巴巴成立了菜鸟网络。马云说，他的目标是让中国任何城市之间的电商快递，实现24小时内必达，全球范围内实现72小时必达。

怎么做？通过对大数据的分析，在用户还没有下单之前，就作出更准确的销售预测，调动多种方式联动的物流资源，实现提前配送，从而改善主干物流效率。

这一切的努力，都是在降低运输成本，哪怕只是一点点。管它呢。进一寸有一寸的欢喜。

成本七：售后成本

梁宁老师曾经讲过一个关于育婴箱的故事。

19世纪70年代，妇产科医生斯蒂芬·塔尼受小鸡孵化器的启发，发明了人类使用的育婴箱。这个伟大的发明，让美国婴儿的死亡率下降了75%。

育婴箱是一个非常天才而伟大的发明。但是，这么伟大的东西，并没有在非洲带来婴儿死亡率的下降。

为什么？

因为斯蒂芬的育婴箱结构非常复杂，容易出现故障。出现故障后，需要专业人员和专业配件才能维修。而这些在基础条件落后的地方很难获得。所以，育婴箱很难大面积推广。

也就是说，斯蒂芬的育婴箱售后成本太高。你能捐10000个育婴箱，但你很难捐一整套昂贵而复杂的售后服务体系。

怎么办？

一位美国大学生，天才式地改进了斯蒂芬的育婴箱。这款育婴箱用旧汽车的前灯来供暖，用汽车仪表盘的风扇来保持空气循环，用车门的蜂鸣器和信号灯当报警系统，并且用摩托车电池供电。

这款育婴箱，就被称作NeoNurture育婴箱。

我说这是一个天才的改进。可是，这个发明到底天才在什么地方？

这个发明的天才之处，不是因为这些配件便宜，而是因为它利用成熟的汽车配件制造育婴箱，因此完全不用搭建一套独立的售后体系。育婴箱如果坏了，一个汽车修理工，就能修好它。

NeoNurture育婴箱的天才之处，是它创造性地降低了售后成本。

有一次，华为前轮值CEO费敏老师给我讲了一个故事。

他说，他们家空调坏了，于是请人上门来修。修理工人满头大汗，弄了一个上午，还是没修好，最后说先回去一趟再来。

费敏老师在华为时，负责整个华为的研发体系。他说，华为是不会这么设计产品的。华为如果做空调，一定会把空调模块化。

空调坏了，有人上门来修。最重要的售后成本是那块电路板，还是修理工人上门的时间？

大概率是上门修理的时间。

所以，如果从最开始就想明白了这个问题，进行模块化设计，维修工人上门后，就可以直接拔走坏掉的模块，换上新的，走人。这样的售后成本，是最低的。

为什么？

因为所有的售后成本，最终都会加到商品价格里，导致不必要的高价带来的交易阻力。

创造性地降低售后成本，就是降低交易成本，提升商业效率。

小结

刘润

这一讲，我们讲了购后的两种交易成本：

• 运输成本，也就是为了物理上完成商品的交付，所必须付出的运输、保管、管理成本；
• 售后成本，也就是为了保障承诺的正常使用，所必须付出的服务成本。

好了。这一讲，就讲到这里。

到此为止，我们已经讲完了三类七项的交易成本：

• 购前：搜寻成本、比较成本、测试成本；
• 购中：协商成本、付款成本；
• 购后：运输成本、售后成本。

有人说，要想教一只鹦鹉成为经济学家，只需要教它学会一个词：供需关系。

套用这个句式，要想教这只鹦鹉同时成为商业大咖，你只需要再教它学会第二个词：交易成本。并且记住：

商业进化的方向，就是从交易成本=∞，向交易成本= 0前进的方向。

告诉这只鹦鹉，要想取得商业的成功，知道存在这七项交易成本很重要，更重要的，是找到降低它们的方法。

下一讲，是这一模块的小结。我会给你举三个例子，看看在真实的商业世界中，人们是如何通过降低交易成本，来获得商业成功的。我们下一讲，接着聊。希望你把这三讲内容转发给你做生意的朋友们，帮他们认清成本，缩减成本。

今天我给你留一道思考题：

你的公司，有没有降低了这七项交易成本中的哪一项，或者哪几项？还是并没有？

想清楚这个问题，你就能对自己的公司是正在一路高歌猛进，还是始终不温不火的原因，有个大概的判断了。

思维导图

网友互动

第一次实时跟课，前面因为工作关系，都是完整上线后很久后才开始学习。

联想到几年前，上海市在发展规划中自我定位要成为4大中心，其中一个是航运中心，不仅是海运，也包括内河航运，具体是提升长江的运输能力，以上海为龙头带动沿江节点城市整体的运输效率，目的就是降低物流成本。因此看来，中国的经济政策制定，总体上还是有的放矢的。

另外想请教润总，交易双方都有人力成本，人的因素会影响交易的所有环节，这次课程是会放到哪个模块讲呢？忍不住问，是因为这次疫情更加暴露了人力对经营模式的影响。谢谢。

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运输成本，保管成本，管理成本。

这个里面有一个商品周转率，一个商品从进入仓库、摆上柜台、到卖给用户需要的时间，商品周转时间越快，周转率越高，资金周转的就高效。

努力提高货品的周转效率，从品类选择开始，到品牌选择，再到具体商品进货数量的敲定，都考验着我们的管理能力。需要从数据出发，拥有数据之眼，看清世界的底牌。

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关于中国物流成本高，和我们的日常感知不同，这是因为我们只看到了C端物流的发达，没有看到背后整体仓干配的复杂，以及更深层的，因为中国地理和文化差异格局导致的多层级分销体系，针对这两点，目前以降低交易成本为目的的演化方向是：

仓干配层面，用交易数据带动末端的配，再利用配带动仓干的基础设施改革，整体进行拉动式变革，从C端反向倒逼B端和整个S端，实现S2B2C全链条效率提升。

分销网络层面，执行逻辑仓分散，物理仓集成的管理方式，也就是短链经济，把供应链的三流（信息流，资金流，物流）进行拆分解耦，传统经销体系只保留资金流能力，品牌商控制全链条信息流，物流交给专业第三方物流平台。

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润总好，

       我们公司是建筑公司，但是现在增加一个新业，制作了软件，让互联网给建筑赋能。从这几天的学习来看，公司的这个举措，如果做好了，肯定是成功的。

        之前的建筑业，施工班组找活，需要各处打听，那里有活，然后上门采访，并且还不知道活的质量。这就是售前的搜索成本，现在我们这个软件，上面汇集了我们筛选过的活的信息，省去了他们搜索成本。对于给活的一方，我们软件上有施工班组的业绩记录，包括正在施工的记录，还有以往对施工班组的评价，这样省去了给活一方的搜索成本以及比较成本。

        从以上来看，售前是有价值的，售中，售后我们还要努力。在付款成本方面，我们也有在尝试，通过软件的数据流，就可以提供信用评价，这样就可以放心给施工班组垫资，付款及时，工人积极性高，从而降低他们的成本。我想也是降低付款成本。

       公司做的事情，我觉得还是有价值的，之前润总说过一句话，新零售就是更高效的零售，我想说我们做的就是新建筑。我相信公司会更好。

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购后的交易成本对企业还有顾客来说同样重要。

如果一家企业能够自己通过各种方法减少交易成本，那就可以更多让利给顾客，使顾客能够在你这里买到相对便宜的好货，提升他们的复购率。即便不让利给消费者，那也可以提高自己的利润空间。

对于顾客而言，如果一家企业能够减少交易成本，他们能获得的除了价格上的优惠之外，也能够有机会获得更好的购物体验。这些同样是对企业本身有利的。

这几讲当中提到的七项交易成本，可以说是在商业世界必须要面对的。做得好，有利于自己的发展，做得不好，可能就会在残酷的商业竞争中被淘汰。并且，这七项交易成本的存在可能也会是新的商机，可以成为自己的主攻点。

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我太太所在的体育用品公司正在准备启动网红计划来降低交易成本，定期会使用最火的那两位网红之一进行爆发式营销。这既是面对疫情的自救，也是面向未来的全新尝试，此举会大大降低售前和售中，甚至售后的交易成本，通过一个点的信任和信息，击穿全链条，努力摆脱掉对传统渠道依赖的大包袱，我的个人判断是，不久的将来，随着人们工作生活方式被重构，在大众日用品和耐用品层面，个体化的大V网红会以全新的流量运营方式大部分代替传统经销体系。

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交易成本：为克服信息不对称和信用不传递而付出的时间和金钱。比如购前的搜寻成本，比较成本和测试成本，购中的协商成本和付款成本，购后的运输成本和售后成本。

我以前的公司，是一家韩国企业。公司在2010年左右开始在外地建立分公司，主要就是为了降低运输成本和售后成本。

分公司所在地分两种情况，一种是在人力资源丰富和物流发达的地方，比如临沂，一个县城就有一百多万人，物流运输非常发达。另一种情况是在客户工厂附近，供货和售后非常方便。

后来一想，公司的主要客户也是大型的韩国电子企业，而这些韩国客户比较愿意用同是韩系的供货商，这其实也是降低了搜寻成本和比较成本。

由于韩国企业有相同或相似的付款习惯和交流方式，用韩国企业供货还降低了协商成本。

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降低交易成本一直都是公司始终在努力做的事。在发展过程中，会力争在产品覆盖到的几个行业中优先选择有代表性的客户，打造标杆性的项目。一方面，在行业内的痛点解决方案上树立口碑，降低其他客户的搜寻、比较成本；另一方面，对应不同体量的客户，有针对性更强的产品版本，并且有相应的代表性客户提供使用反馈，降低其他客户的测试成本。

此外，产品是模块化的，并且架构在云上，绝大多数问题都不用去现场，只要通过远程就可以进行精准定位，并且在较短的时间内解决，降低了售后成本。

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作为一家B2B公司，售后：物流费用是最少的，从工厂到客户，服务费用也是比较少的，基本当地都有售后服务工程师。

     拿一家做矿泉水的客户来说，他们从广东生产到福建销售，每年的物流费用7000-8000万元，这还是海运费用，整个物流环节和消费管理费用占到整个售价的50%-60%，想想就觉的可怕，如果是纯净水的话，24入箱的纯利仅为1-2元。

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2020年，我在自己的家乡五线城市做软件研发。 降低七种交易成本，我会这样做：

1：搜寻成本，通过租赁公交站牌、广场广告位来降低个体户、个人等小客户的搜寻成本，通过加入工商联、中小企业组织等联盟来降低政府、大公司等大客户的搜寻成本。

2：比较成本：通过展示成功案例，提高客户对我们技术能力的信任，降低与其他公司的技术比较成本。主动告知猪八戒等外包网站的访问渠道和参考价格，来降低价格比较成本。

3：测试成本：有点软肋，不过在展示成功案例的时候，可以让客户亲自试试软件的操作，以及反馈以往客户对我们的评价，利用从众效应来提高客户对我们的信任。

4：协商成本：五线城市人的圈子很小，随便街上来一个人，聊聊都能找到一个共同认识的人，或许两人还有亲戚关系，这种概率都很大。个人和公司的社会信誉，有天然的优势。当然签订合同，事后惩罚是肯定要做的。

付款成本、运输成本、以及售后成本我觉得在本地，这都是天然的优势，违约后的社会名誉，法律方面的惩罚，以及面谈、上门服务，出现问题远程能立马解决。一点愚见。

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零售的人货场决定了物流成为交易无法回避的环节，而物流降本的确是一门有着丰富可深挖的学问，之前曾经负责过公司的行销规划业务，和内部物流部门协作较多，分享几点素材：

1.区域建分仓是可以降低成本的，但前提是区域的消化量和周转速度足够高，否则租赁成本和人工成本反而会增加最后的物流成本，因此我们只在权重业务量的核心区域建仓，同时如果生意量不能保障的时候还会撤仓。

2.整车物流成本低于零单。因此我们会对客户的订单量做管理，对于需求量小的客户会限制下单次数，以达到最佳物流效率，当然对订单精准度要求也会提高。

3.内部协同。为保证物流效率，每次客户订单除了货品外会集合其他市场部门的品牌赠品及宣传物资等。

4.原来我们在区域会养车和司机，最近几年基本全部转包给第三方了。

5.不同时节的物流成本不一样，以春节前后为最高。因此节前物流统筹特别重要，很多区域会停止。

6.物流的保管损耗责任需要做好流程，否则出现损坏就只有自己买单了，当然物流费用的结算周期也是一种杠杆。

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我的行业是房地产销售行业，发布的房源渠道有自家的网络，安居客，58同城（这两个网络现在合并了），自家的网络要求必须要真实房源，甚至一度提出过不是真实房源要罚款，邀请消费者监督。但是这个模式在实践过程中遇到很多阻力，因为真实房源所以价格高，投资价值比虚假房源的吸客量低。但是我想公司的最终考量是为了减少售前交易成本，创立品牌，建立信任成本，而过程中的阻力是减少交易成本的必然代价。

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自己的公司是在京东商城销售数码产品相关的办公配件，比如平板保护套、键盘、鼠标、电容笔等。

1.购前

（1）搜索成本方面，我们会尽量优化产品的数据和排名，排名尽量靠前，降低客户的搜索成本，使顾客可以容易找到我们。

（2）比较成本方面，我们会在页面里面做对比图，对比我们的产品和市场上的产品有什么不同，我们的优势是什么。

（3）测试成本，京东平台是七天无理由退换货，我们在页面的承诺是30天无理由退换货，一年换新，来降低和打消消费者的疑虑。

2.购中

（1）协商成本 ，依托京东平台，消费者购物有保障，相对来说消费者没有这方面的顾虑，如果我们不履行承诺，平台也会处罚我们。

（2）支付成本 ，支付成本方面消费者有京东这个平台做中介，购物无忧，消费者付款的金额还是在平台上面的。

3.购后

（1）运输成本方面 ，我们入了京东仓库，全国八大仓发货，一般都可以隔日达，部分地区可以当日达，虽然运输成本比较高，我们平均一票运费要11元左右，大大高于普通快递的2元，3元。

但是消费者的体验很好，特别是这次疫情期间，在其他快递停摆的情况下，我们的业绩增长了几倍，就是因为我们在京东仓库里面储存了大量的货物，又能很快地运送到消费者手上。

（2）售后成本，售后方面也是很方便的，消费者可以在后台选择京东快递上门取件，只要把货物交给京东快递员就好，退换货也是非常方便。

所以按照交易成本分析，我们是有进行优化的，目前比较大的问题就是，因为京东物流快递费用高，加上京东平台抽取的扣点比较高，所以我们的整体售价会比友商平台高不少，这也带来了交易阻力。

学习完这几节课，对自己的启发就是可以从顾客的体验感，还有提升产品的品质，降低不良率这些纬度来提升顾客的购买体验，从而让消费者虽然买到贵的东西，但是依然觉得还是比较超值的。

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按照这七项交易成本，梳理一下公司的情况，我们公司叫青岛云世纪，是做无人机应用软件开发的，很多人都知道大疆、亿航、极飞，他们都是做硬件研发、制造的，而我们是基于他们的主流机型做深度应用开发，用软件赋能硬件，为各行业提供无人机+的解决方案，以及飞行服务。但是却一直不温不火，很难找到突破口。真希望润总有一天能针对无人机行业进行一个深度分析，给我们提供一些启示。

今天先通过这一模块做一个分析看看：

1、搜寻成本。我们现在主要做的是企业服务或政府服务，基本上靠销售人员打电话或通过一些渠道找客户，公司成立时间不长、行业又新，没什么品牌，所以客户很难找到我们。但是如果客户找到我们想了解无人机行业情况或者帮他们出方案，我们有这个自信，只要是跟无人机有关的，都可以提供咨询或方案，我们服务了很多客户都是这样，但并不收费，然后他们直接去找厂家或者报价更低的人去了，但这算不算降低了客户的搜寻成本呢？

2、比较成本。我们只是在提供咨询或方案的时候做一些简单的比较，但出发点是基于我们的成本利润考虑的，所以有时候也不是完全客观。

3、测试成本。这一块空白。

4、协商成本。公司没什么品牌，只是在行业内有一些小声誉，因为公司在青岛，所以基本上所有的品牌商想进青岛都首选我们合作，因为我们既有销售又有软件研发，还有当地的资源关系，又跟他们的主营业务没冲突。而与客户之间的协商成本就会很高，因为在他们那你没有品牌和声誉，所以要经常去做售前、做咨询、提供方案、提供报价等等，浪费了大量的时间成本。

5、付款成本。这一块空白，也没给客户降低付款成本。

6、运输成本。我们自己是做软件和服务解决方案的，不存在运输成本。

7、售后成本。这一块单从软件和飞行服务上去分析可以忽略不计，但如果是做一个项目，成本就会大，因为要经常维护客户关系，是不是合同规定的售后我们都去做，尽量满足客户需要。对于客户来说因为我们本质上提供的都是服务，所以他只要结果就好了，也没有维修、更换等成本。

以上是我对云世纪公司的分析，很粗浅，也不够细致，但是我们确实是陷入了泥潭，感觉一身武艺使不出来，业务惨淡到让人窒息，这里面有多种原因，有行业发展的、战略选择的，以及技术能力的等等，希望润总能赐教！

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我是做汽车空调配件的，我的同行从来没有人会在产品里面附加使用说明书，都是在包装上注明:需要专业技术使用。最近两年我发现菜鸟技师越来越多，卖出去产品售后特别多，大多的问题都是我们认为很简单的但他们就是不知道，我就第一个印制了图片版的产品使用说明书，这一下子售后电话比以前少了80%，听了老师的课才明白，这是在降低售后成本，关于产品流转的成本我还要考虑如何再降下来，感谢老师!

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我是做商业运营的：

我的任务是帮助业主招商，帮助商户找到合适的经营场所。

对于业主来说，我缩小他的售前搜寻成本，比较成本，测试成本，他只要找到我，就不需要再去找其他的商户，缩小了招商的时间，对于比较成本，和测试成本，业主只需比较我这个运营公司的能力信用等，不需要去面对几十个上百的商户。还有业主的售后成本，业主不需要面对商户的退租，从新招商，等后续工作

对于商户：同时也减少了商户的搜寻成本，比较成本，我们公司有很多的长期合作的商户，有了新的物业，我们回第一时间通知他们，爱你把物业的详细情况告知他们，减少搜寻成本，第二商户对我们公司也比较了解，我们不让商户恶性竞争，而且服务比较好，也减少了商户的比较成本。我们公司都是把每块的租金，租期，递增比例，付款方式等都定了下来，公开透明，减少谈判成本。

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要想富，先修路。现在农村的地方也修上了公路，这也得益于国家的基础设施建设，方便了农民把自己种的蔬菜通过公路的运输方式送到超市送到千家万户。国家的基础设施建设比如修筑公路不也是在降低运输成本吗？只能依靠公路运输的小县城或者说是农村怎么才能更好的降低运输成本呢，比如说一个四五线的小城市没有码头无法靠水路运输也没有火车站无法靠铁路运输只能靠公路运输，公路运输的成本又相对来说高些，那它还有可能降低运输成本吗？

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早，骑车上班，戴耳机听课，然后.....今天停路边记笔记3次，昨天是4次，老师你为啥可以把我看起来似乎懂的道理说的这么清新脱俗呢.....

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空调售后的事让我想起了联想电脑的售后，公司电脑显示屏有问题，联想售后过来就是直接给我们换了片led，换新消费者满意觉得赚了，商家也觉得满意，也觉得赚了。原来售后也属于交易

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我们是工业制造业中型企业。干的是汽车化学品，自动喷漆。没错，就是你们眼里的搬运工，就是那个拉高了社会物流总成本占GDP里的占比的制造业。????我们是生产出产品后根据全国距离的远近，分三类价格含运费发货到总代理那里，通常这个运费成本占我们销售额的7~8个点之间。然后总代理发往市代理，市代理发往县代理，县代理再发往终端服务店，终端服务店再最终卖给车主或者销售服务给车主。中间经历了5个环节。每一个环节都有运输费用，保管费用，管理费用，成本不一，层层加码，层层叠加。可想而知一个产品，最终到了车主那里，费用已经增加了多少？目前行业也在发生变化。举一个简单的例子。目前行业出现了很多连锁或者是加盟的平台。产品从厂家出来之后直接到平台的仓库，然后由这些仓库分发到他的加盟商那里，最后直接到修理厂到车主。只要3~4个环节就可以完成整个链条。看起来已经压缩了链条上的环节，降低了成本。目前还任重道远。当然这也是我们所有行业从业者的机会。