团队管理精进的8条职业经验与准则

团队管理精进的8条职业经验与准则 

戴伟城：精益改善管理的其中一条原则是“十个人的智慧比一个人的智慧高明“，团队作战才能有所作为，才能传承接力，才能创建改善文化。只是，打造一个好的团队，我无法用一篇文祥说，不过从经验上小结，既需要领导力，也需要准则和方法。

1

明确的架构与分工

进入一家新公司，或内部接手一个新部门，不论公司大小，也不论部门大小，除非是老板指定的事件，最重要的不要急着做事，而是了解现状与资源，包括架构、职能、人员、职责、指标、绩效等，倘若原先有，根据工作设想，考虑从效能与绩效提升的出发点如何重新调整组织架构，倘若没有，那么着手建立基本框架，进而明确组织架构。

组织架构设计的关键是： 以客户需求或主要功能展开，需要哪些职能，如何设置这些职能，相互的汇报关系，谁去担当这些位置，负责什么内容，大体的工作目标，一定要明确。这与人多人少没关系，一个人可以身兼几个事，但一个事终归一个人负责。

你可能会问“什么是明确”？重点是清楚边界，起码不允许两个人交叉，模棱两可，出了问题找不到负责人。这主要是为了解决问题，同时也是追责，出了问题，清楚谁应该承担责任，有了成绩，清楚谁的贡献更大。

这一条属于基础管理，有点费劲，但是根本。

2

管理层级扁平化

即便是集团公司，若想有效，做事情上，也要“重经营轻管理”，尽可能不要设置太多层级。

当然，与之伴随的是风险管理，这个需要其他的制度去约束。

而中小企业有一个天然优势，就是管理非常集中，可以快速决策。因此，从总经理到一线员工3-4级足够运作，重点是确保任何一件事的负责人，可以直接找到能拍板的那个人，最多再请示一级。有了回复，迅速去做。

这一条属于组织管理，组织活力需要靠结构和行动去体现。

3

指标与目标

这是两个方面， 通常先有关键指标，后有目标。

指标是方向，向下全员传达，向上沟通协同。

目标是绩效，每个人身上得有一把量化的尺，有统计依据，可以丈量自身。

不论是公司领导还是部门管理者，都是赋能的人，是决定把梯子搭在哪个墙上的人。

这属于绩效（KPI）管理，如果没有做好指标与激励，成员再优秀，团队也拿不出好的结果。

4

管理可视化

在中小企业有一个共同的现象，几乎所有的事务都装在人的脑子里，而不是一个可以随时能够分享、看得见的图文里。

经验可以在脑子里，但从公司管理的角度，这样就很被动，导致的管理问题就是—— 看不到“问题”。

那么什么是“问题”呢？通俗地说，就是实际与标准或目标的差异。

实际看得见，但看不到标准，就很容易掩盖问题点。举一个例子，比如销售部的每月每日业绩排名，可视化就会一目了然。

因此，不论公司规模大小，学会应用 可视化工具、数字化设施、标准流程程序是必要的。这样做的两大显著好处，一是很大程度上抑制了人性，减少了跟踪管理，降低了管理成本；二是让所有人的眼睛起到了无形的监督作用，促进实际与标准的一致，信息的对称。

此外， 我鼓励企业管理者将问题暴露出来，这样才能防止问题由小变大。如果不知道问题所在，如何奢谈解决？要多鼓励员工提出问题并协助他们解决，也要善于向员工提出问题。问问题也有技巧，尽量避免问那种用“是”与“否”来回答的关闭式问题，开放式问题有助于获得更多的信息。

这个范畴算是现场5S的延伸，对于客户参访和审核也是非常有说服力的。

5

责任的背后是赋予相应的职权

前面我们明确了组织架构、明确的指标及目标，就需要给予管理者相应的职能，包括职权和资源。

比如说，部门经理有内部员工绩效奖金考核权，除非是有违规，否则就不要、也不能去干涉；否则的话，问题责任不是他的，而是你的。出了问题，他想的不是解决问题，而是先找你请示。

这个方面属于授权管理，建好规则，充分信任，用好管理者，尽各自责任。

6

项目管理或过程管理

我很喜欢IBM前CEO郭士纳的一句话——“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”

检查与信任无关，越信任越要检查，这是职责所在，也是对下属保护。

因此，把一个事情划分成几个事项，把一个时长划分成多个时间节点，分别进行过程中的检查，或者通过例会制度，能够有效的管理可能的风险。

重要的一点是， 确保你的检查行为不是务虚的，要实实在在的。

这一条属于质量管理，通过过程管控获得预期成果。

7

以身作则，结果导向

做工作通常有三个状态：没做，做完了，做了多少。

工作的结果通常只有两个：达成了，没达成。

如果还没做，那么赶紧去做。

如果做了但是没达成预期目标，我想知道的是为什么，有什么困难，接下来怎么做，是否需要我的意见，是否需要其他资源和协助？

中间发生的故事，只能作为复盘的素材。

人并非不可改变，但在公司，沟通成本太高实在不合适。

作为管理者，指导下属也要适可而止。就像父母对孩子，我们只能点到为止，毕竟学习还得靠自己，考试还是看成绩。对部下指导过分细致的人，是难以培养人才的。有的人虽然很清楚工作要委托给部下去做，但实际一交代时，就非常担心而不自觉地将指示变得非常细致。

即使认为一定要说到十分，但请忍一下，控制在八分左右，这一点很必要！给对方思考的空间和余地，这在培养团队时绝对必要。

以身作则，建立工作以结果为导向，这是一项规则和文化，如果确实不合适，考虑让合适的人去做合适的事，我越来越觉得改变一个不好学的人真的太难。

8

持续改善

“全员持续改善”是精益管理方式的特征之一。

世界在飞速的变化，不确定性的时代，今天有效的方法，明天可能就失效。

从宏观方面，如果公司各项指标能够每年有所提升，形成螺旋式的上升，几年后一定会比同行更加专精，从微观方面，改善应该是每一位员工每一天的进步，真正的改善意味着完成一项改善之后，马上着手进行第二项改善工作。

如果员工不仅关注产量，更能关注质量，还能具备对生产过程进行了深入观察，看到其中的浪费和问题，进而管理者带领做全员参与改善，不放过任何一丝一毫行之有效的改进空间。

改善意味着长期工作、持久工作而且没有终点，需要公司领导有这样的觉悟——尊重一线，观察团队，发现问题，不断改善，日清日毕。

这是公司精益文化的起点， 只 有多数员工智慧的不断发挥，才有产品品质的精进，才有真正的企业竞争力。