如何更好的组建团队？

如何更好的组建团队？

对管理者而言，团队组建主要有两个层面的意思，一种是全新团队组建，另一种是老团队补漏，尤其是规模团队的持续补血或人才储备。团队组建能力对管理者而言是最最基础的核心底层能力之一，这是因为，如果连基本的团队都不能及时快速地组建并稳定下来，或者团队始终处于不满员状态，会严重影响后续正常工作开展，更不要谈后续的业务优化及升级。

团队组建能力如此基础和重要，但现实中却也不是所有管理者，即便是那些高层管理人员，甚至很多老板在这方面也是经常是有欠缺的，或者直白说，绝大多数管理者在这方面有缺陷，主要是认知层面的偏差。

其实，团队组建是一门科学，但很多管理者在团队组建或完善时，却经常相当个性化，比如，这个人不是我想要的，或者我不喜欢什么样的，我就想要最好的，差的我不要，宁缺毋滥，或者认为，人遍地都是，招个人还不容易吗？或者认为，招聘不就是人事的事吗？人招不来就是招聘无能……各种奇奇怪怪的想法，严重阻碍了团队的正常组建，把本来很简单的一件事变得无比复杂。

正确的团队组建方式或正确的团队组建观念应该是什么样的，本文简单列举一二。

1.管理者要有正确的人才观。

正确的人才观是指充分认可及重视人才价值的基本前提下，做好人才的选育用留。

重视人才的管理者，在充分意识到人才之于团队和业务的价值后，便开始四处找寻挖掘人才，但一系列问题也很快随之涌现。谁是人才？怎样招到人才？或知道人才在哪，但企业自身条件有限，对人才毫无吸引力咋办？……

这是管理者经常很头疼的一个问题，这个点有认知偏差，团队组建第一步便会卡壳。

很多人以为，那些人才一定是天赋秉异的，一定是语出惊人的，或名校毕业的，或大企业背景的，确实，对于一般企业而言，这些人确实难以邀请，或招来也养不起，或招来也未必能踏实干。所以，就实际价值而言，这些人对企业自身也未必真的是人才。

到底谁是人才？如何实现团队人才济济？

其实，之于企业日常岗位工作能力要求而言【又不是去研究多么高精尖的东西】，比如销售岗位，其实所有人都是人才，人才是用出来的，是带出来的，是良好的氛围熏陶出来的。

这需要管理者有一双慧眼，了解并发现每个员工的长处，并不断去激发它，让员工本人燃起来；同时，注重打造良好的工作氛围，一旦工作场景热火朝天，所有人争先恐后，这样的团队会缺少人才吗？这些人都只是特别普通的员工，甚至平时都毫不起眼，但在所有人都干事创业的大氛围下，都成了人才。所以说，人才都是用出来的，管理也只是释放每个人和激情和优势，仅此而已。

所以，不要把眼光总放在那些背景显赫的所谓人才身上，找一些踏实肯干比较靠谱的人，然后打造一个良好氛围和用人机制，让干得好的人及时快速的获得各种正向回报，人才济济，热火朝天的氛围自然就形成。

管理者有了点石成金或用人之长的能力，目之所及皆人才。

2.管理者要知道谁是对的人。

说的洋气点，就是招聘岗位的人才画像，比如胜任这个岗位的人都有哪些特征？年龄、学历、爱好、性格、工作背景、相关经验、核心关注点等。画像越清晰，招聘越聚焦；画像越精准，招聘越高效。

比如，比较小众的BD岗位，

最理想的人，BD工作经验丰富、相关资源深厚且复用价值性高，人还踏实肯干；

次选有同类资源且有一定复用价值，人踏实肯干；

最后再不济也得需要这个人踏实肯干。

所有人都需要具备的是踏实肯干，为什么？本身技术含量不高，态度是第一位的。其实，这也是大多数规模岗位的特征，有态度，基本一两个月都能上手。

3.管理者要懂得退而其次。

如前所述，市场上所谓的人才本就不多，如果部门用人需求比较紧急，尤其是对于新组建团队而言，前期管理者必须要懂得退而求其次，适当降低相关岗位招聘门槛，先招一些愿意干的。

当然这不代表没底线，什么人都进，最基础的要求一定是踏实，肯干，想干好这个工作。这样便可以快速把团队组建完成，并保障了业务如期开展，在此过程中，持续不间断地引进更高性价比的人才，实现团队的更新换代。

反之那些坚持宁缺毋滥的管理者，别人业务都干上半年了，这边可能团队还未组建起来！再说，即便发现一些人才，为什么一定要来你这边呢？

两种方式，那种对企业而言价值最大，方式更稳妥，不言而喻。毕竟管理者的天职是什么？企业利益最大化。

4.招聘者要懂得先舍后得。

如果平台一般，就说服老板给候选人争取一些比较有力的吸引点，比如较高的职位，或高于市场价值的薪酬。这样可以提高招聘效率，也能保障团队初期的稳定性，毕竟，看到高薪的份上也不会轻易离职。

高薪高职，也代表着高要求，第一季度可以设保护期，次季度开始会有一些考核要求，对单位而言，用工风险并不高，况且，此时的人才引进并未间断。

好的团队一定是个过程，用性价比高的那些人逐步淘汰一些性价比较低的员工，如果性价比都高，那就都留着。高性价比的人不正是很多人求之不得的嘛。

虽然前期多花了一些成本，但保障业务顺利开展的价值更大，毕竟企业存在就是为创造更大价值的。

5.管理者要做工具人，摒弃个人喜好，只选业务层面对的人。

如开头所述，很多管理者招聘时会有各种个性化要求，这都是不职业的表现，即便是老板本人也不能如此任性。

企业给予管理者职位和权力只有一个目的，帮助企业实现利益最大化；同理，招聘的员工也只有一个要求，之于相关招聘岗位，是不是对的人？而不是之于管理者本人。

是不是对的人？只看相关业务核心数据。

所以，管理者要深刻领悟相关招聘岗位的核心诉求，去发现对的人，或者有没有培养的可能性。

6.管理者本人应该是最大的招聘官，招聘并不仅仅是招聘部门的事。

管理者甚至招聘岗位能力相关的核心诉求，必须要有时刻储备人才的意识。

正如反复强调的，不管团队或相关岗位是否缺人，好的团队永远是一个过程，管理者必须时刻高度重视人才储备，这样才不至于等到某个岗位出现空缺时再去手忙脚乱的着急补人。

之于关键岗位，要懂得多准备几个人，以防不时之需；之于规模团队，要懂得动态补人，实时淘汰那些性价比较低的人。

人才储备和面试，是管理者，全年不间断的事。

7.管理者要重视留人。

管理者如何留人是一个系统的技术活，前几天写过一篇此类话题的文章，这里不再赘述，这里只讲留人的重要性。

管理者留不住人，或者不重视留人，招得再多也是徒劳，也只能持续开展招聘这类基建类的工作。在很多大企业，这种情况普遍存在，在把员工招聘进来后，直接往哪一扔就不管了，仍由其自生自灭，还美其名曰，离开的那些人主动性不强，适应能力差。大公司管理者有任性的资本，小企业也这样，那基本上团队很快就没了。

所以，对于实际工作的开展而言，重点不在于能招多少人而是能留下多少。

8.管理者要注重良好用人生态打造。

打造一个良好的用人生态，一方面可以让现有人员尽情施展能力，同时也能吸引更多优秀人才，也包含内推。

当一个团队出现持续性的人才流失，一定是用人生态机制存在着重大缺陷，比如付出与回报不成正比，业务上下游配合缺陷明显，管理氛围混乱无序，成长空间有限，办公环境恶劣等。这时候，需要按影响大小排序，逐一进行解决，否则，问题永远都是问题，不会自动解决或消失。至于如何说服老板，拿数据说话，以及新方案的预期产出情况，只要是改良，只要回报更高，说服老板也只是一个过程。