昆明人才培养10：大野与神谷为为丰田建立的基础

丰田汽车的人才培养体系是其核心竞争力之一，其独特的的生产方式和销售方式，都离不开人才培养工作的支持。丰田如今的一整套培养体系，是经过多年演化形成，其基础离不开两位历史人物的贡献。

一位是丰田生产方式的发明者，大野耐一，他强调在现场工作中学习，强调在形成标准作业的过程中，手把手地教，与改进工作结合在一起。他鼓励员工多提出为什么，鼓励现场作业人员自己去思考，去追问，让员工形成自己成长的习惯。大野追求最有效、最务实的培养方式，避免繁文缛节。

另一位是丰田销售体系的建立者，神谷正太郎，他提出要培养未来的汽车销售人才，汽车销售员要成为受人尊敬的职业，最早招聘大学生做销售人员并对其进行系统的培训。1974年，神谷推动建立了当时日本第一家大型企业教育设施一一丰田汽车销售公司进修中心。丰田英二对于神谷注重培养人才的做法推崇备至。

大野圆圈[i]

大野耐一是丰田生产方式的实际建立者，他在汽车生产现场实践了创业者丰田喜一郎的构想。喜一郎曾经描述出一种设想的汽车生产方式，像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。喜一郎同样是现场主义的提倡者，不弄脏手就干不成工作。丰田英二也曾说过技术员一天要洗三次手。

大野耐一认为生产培训的课堂应该设在工厂里，他认为在工厂里能比在教室里学到更有价值的东西。

大野耐一向员工传授丰田生产方式的方法非常特别。据说他曾在工厂的地面上画一个圈，要求员工一整天都站在圈内观察，每隔2个小时检查一下员工看到了什么。如果员工对生产过程进行了深入的观察并看到了其中的浪费，就会满意地让员工下班。不过他从来不告诉员工自己看到了什么，员工也绝对无法从他那里得到正确的答案。很明显，大野耐一在以自己的方式进行传授，多数站在圈中的员工认为这是自己从未有过的、意义深远的学习经历之一。

大野耐一还经常在现场走来走去，停下来向工人发问，他反复地就一个问题，问为什么，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止这就是后来著名的五个为什么。

这种培训是教授员工现地现物的开始。通过培训，会使员工意识到仅凭对生产过程的初次，表面的印象并不能发现生产系统中所存在的浪费，为了真正了解生产系统中的问题，必须进行更加深入的观察。

大野耐一在其著作《丰田生产方式》中谈到:

标准作业的三个要素：周期时间，作业顺序，标准手持（即标准存活量）

周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人差异。

人们常说，时间是操作的影子，多数的慢是由于操作和程序不对头产生的。如何纠正，就要看现场监督人员组长、班长的本领了。至于如何对待熟练程度低的新进作业人员，我会说，要用三天时间把他们训练好。这个意思是说，要好好指点作业程序、要点和窍门，同时要用明确标志来指导他们早日摆脱返工或错拿零部件等一类无效劳动。

为此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。同时，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互联系，要创造能够互助的条件。因为活是由人来干的，如果由于稍许的个人差异或因身体情况造成的参差不齐，就会把上一个从事这项工作的人干的活抵消了。这就如同接力赛中传递接力棒一样。这些方法一方面可以完成周期时间内的标准作业，另一方面可以培养人和精神。

作业顺序，顾名思义是指操作人员在运送工件、机器上活儿、下活儿等工作中的等候，按照时间先后排列的的工件加工顺序。必须要注意的是，这不是产品沿着流水线移动的作业顺序。

标准手持，是指能够让标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量。

像大野耐一这样的人物，一言一行都能培养身边的人，我们再静静思考一下他的语言，思考一下丰田人才培养的底层理念：

我认为，在当今这个信息化时代生活，不要被卷进在水面上转动的信息旋涡中去，而要紧紧掌握住奔腾于河底的信息。

丰田生产方式中所采用的丰田式信息系统，从这种意识上讲，正有效地发挥着作用。

当然，重要的不是系统，而是选择和解释信息的人的创造力量。幸运的是，丰田生产方式还处在逐步完善的过程中，由于全体职工提出大量的改进建议，正在取得日新月异的进步。

我本人，抱着不断革新的决心，用创造之鞭鞭策自己易于僵化的头脑，使自己天天能够深入到生产现场中去。

在大野等人的影响下，丰田逐步形成了重视在干中学的培养方式。当然，干中学并不意味着不重视培养工作，不意味着让员工野蛮生长。在大野的时代，在丰田生产方式逐渐形成，每一天都充满创造性的时代，成形的东西相对较少，固定的东西较少，培养人与实际工作的结合最紧密，方式也就更加灵活多变。理解如何培养人才，必须理解大野灵活的底层思想。

在多种人才培养方式中，丰田最重视在职培训(On theJob Development，简称OJD)。丰田的核心价值之一就是现地现物，即通过观察实际问题来加深对事物的理解，但是其价值主要体现在把你的手弄脏这样干中学的过程中。

神谷远见[ii]

丰田的销售体系是1935年加入丰田的神谷正太郎一手建立起来的。辛辛苦苦建立起来的经销商网络体系，如果没有一个个推销员的成功销售，仍然卖不出汽车。日本市场的特点是存在着上门推销员，这些外出上门进行推销的销售人员深入到千家万户的社区中去。上门推销员与在门店中的销售形成互补。除了管理好门店中的销售人员，神谷还注意培养一支上门推销队伍。

早在1953年，神谷就在东京小丰田汽车销售中心率先录用大学毕业生，把他们送到销售部门接受训练。他说：家庭用车时代不久就会到来，我们要通过有文化知识的推销员，来消除汽车经销方面难以预测的销售因素。神谷大幅提高推销员的素质，使得新员工到丰田销售公司工作能够产生一种自豪感。

神谷信奉，车的需要是人创造出来的。他认为有好口才，就可以说服不想买车的人感到有买车的必要，这种游说就叫访问活动。说话方法、做买卖态度之类的访问技术，是训练推销员的第一个步骤。神谷本身即是一个优秀的推销员，他认为好的推销员并非天生，完全可以培养出来。

为此，丰田会总结很多简洁实用的小方法、小例子，便于推销员学习。

比如，最早的丰田推销员手册上，把怎样讲话列了几条：

照话学话法，先肯定一下顾客的意见，在他所讲的基础上，说自己所要说的话。

运用资料法，如果是那样的话，请看一下这张表。

用实例说话法，如果是按月付款，筹措资金是很容易办到的，比如?

转换话题法，佐藤先生，手头不富裕也有种种不同情况?您在山里的木材，能够运出来吗？

不一定法，一开头就否定顾客意见的说话方法：不，您是开玩笑吧？手头富裕的人都这么说。

充耳不闻法，对顾客的意见不理睬，坚持将自己的意见讲完。当然，顾客认为是重要的事情的时候，不应采用这种方法。

把顾客的反对转变成肯定，决不是一件容易的事，所以神谷有一句话经常挂在嘴边向可能性进行无限的挑战。

丰田于1954年买下东京立川的日本汽车学校，这所学校由驾驶教练科和修配科组成，当时与鲛川汽车学校并列，是东京仅有的两所驻有东京都交通警务人员的临时考场，被誉为有权威的学校。汽车学校除了培养潜在客户拿到驾驶执照外，也为经销店培养的一大批专业的修配服务人员。

这所汽车修配学校，之后输送到社会上去的毕业生多达万人。由于他们一方面懂得推销业务，同时又懂得技术，所以许多人都是作为丰田系统领导下的服务工厂或经销店的负责干部活跃在第一线。

例如，1963年该校的毕业生大田雅雄，在丰田花冠牌爱知经销店工作，任职服务部技术代理课长，他对学校给予了很大的信任。他说：现在我负责营业所的所有技术问题，而且还要培养年轻人成为一个言谈举止都有礼貌的人，本店每年有二、三十人参加维修服务工作，其中，约有90%是中部汽车修配学校的毕业生，其他人是短期大学和工业高中来的，但是，母校的晚辈在车间的反应以及在理解程度方面和他们相比是截然不同的。

神谷坚信: 唯有推销教育才是在激烈的销售竞争中制胜的最好途径。

1974 年，神谷正太郎坚持，在爱知县建成了全国第一家大型企业教育设施一一丰田汽车销售公司进修中心，总建筑面积达 1.3 万平米。

建筑正面完全是玻璃。透过玻璃向外望，可以看到向远方扩展的山脚。进修中心建有6层高的宿舍大楼，可容纳300多人住宿。教学楼共3层，有17个冷暖气设备齐全的教室，以及图书资料室和招待客人用的特别教室。教室里，每个人都有充分活动的地方，十分舒适，屋顶还设了体育训练室。

中心内挂着一块匾额，上书神谷名言向可能性进行无限的挑战。

进修中心建好后不久，1975年，神谷因年事已高身体欠佳退任，挂名为销售公司会长，加藤接任了社长职位。加藤曾经说过一段让人印象深刻的话：在这里进修和听课的人，是将成为第一流推销员的人。他们即将奔赴推销汽车这种现化商品的商业战场，如果让他们在一个狭小的环境里学习，培养不出来明快的判断能力和为克服各种困难寻求可能性的积极精神。所以，有这种规模的设施是理所当然的。我们对待为推销而战斗的人，不应有失礼貌。

几年后，进修中心又悬挂起一块金光闪闪的牌子，上面写着：完成 3000辆汽车推销任务者：1976 年度上拾石喜造（鹿儿岛丰田）、 伊藤丰（新泻小丰田）、水谷古七郎（大阪花冠）；1978 年椎名保之（东崎玉奥特）。

在这里授课的讲师，主要是从汽车销售公司和丰田销售店挑选出来的具有销售经验的人来承担。为了跟上新的市场情况，防止重复老套，使讲课有新的内容，选任讲师采取两年轮换制。使用的教材由经营管理协会、日本能源协会结合汽车市场的实际情况和需要制定。

进修的学员，一次25人为一班，从全国的销售店招收。从推销员到管理人员，分别听专门化的讲座。

对于推销员，一年内将25000名推销员轮流进修一次。所学课程为销售理论，销售的社会作用，推销员的立场和资格、举止、风度和礼仪，销售的一般原则等等。

教师肯定要向学员传授具有丰田风格的销售艺术《销售从拒绝开始》。

上课时，教师让学员站着推销，纠正他措词、语调、风度、自信和逻辑力量等方面的问题。让学员反复练习销售员讲话方法的七种基本形式。还会面授学员，把握丰田销售三原则：

（一）推销员首先要推销自己的才华和人品，取得好感或信赖，从而创造一个能够亲密交谈的气氛。

（二）为了使顾客对汽车感到有兴趣，推销员要说明车的效用，说明商品的优越性。

（三）推销出售条件（价格）。如果前两个条件能很好地被理解，那么，按适当的价格出售是能够做到的。

教师会告诫学员，丰田公司不管在任何情况下，决不说其它公司的缺点和坏话，并要求推销员视为铁的原则来遵循。

对于新推销员有些针对性的安排。全国的丰田销售店，在每年4月，大约有3500名新的推销员参加公司工作。负责对这些新人进行教育训练的，是在进修中心学过训练员讲座的人，称为训练员。他们是工作岗位上的副课长或股长，兼任这里的业务指导和教育工作，他们一边在工作岗位上从事实际业务，一边积极从事销售技术和销售态度教育的检验。新参加工作的员工，在进公司之前，首先要进行基础理论课的学习，要学习销售理论、销售的社会作用、推销员的立场和资格、举止动作的礼法、商谈的一般规则等销售学的基础讲座。

另外，东京小丰田汽车销售中心还有BS制度。B是兄弟(Brother)、S是姊妹(Sister)的意思，在同一工作岗位，已参加工作一两年的前辈，要同新参加工作的人结成一对兄弟或姊妹，不仅在工作上，而且在日常生活上为新参加者做顾问，大体上以一年为期，之后实际上可以继续保持这种关系。

参加过培训的推销员前川哲平深有感触的说：我从丰田汽车销售公司进修中心培训后，不知所措的不安感消失了，迷惑不解的事情得到了合理的解释。从此，我养成了遇到困难不泄气，认真进行研究的习惯。我感到我的内心增长了勇气和耐心。

还有一种以研究学习形式进行的讨论会，即企业高级管理人员讲习会，在这里主讲的是大学教授。每年陆续招收销售店的高级管理人员24名，采取4天的集中训练，用案例研究法进行学习。在一年之内，有1.5万名左右的管理人员轮流集中在这里接受学习教育。

到1978年,中心就已经培训职工及经理五万余人, 占全国丰田公司系统销售店人员的半数以上。整个销售体系从业人员的经营能力和销售能力都有了很大提高。

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