做好绩效管理,这三个问题要认真关注！

做好绩效管理,这三个问题要认真关注！

李总，你好，你有经营压力吗？

是企业经营者，都有压力！

那么，你是如何化解压力的？

还能有什么办法啊，直接把压力分给下属啊？

效果如何？您看到了什么？听到了什么？感觉到了什么？

效果很不好！看到了大家干活劲头没我大，听到了各种各样的抱怨，感到大家对我好像意见很大。也没有什么好办法解决此事。

那么，能谈谈具体你是如何分解压力的吗？用的是什么绩效管理工具？

哪里有什么工具啊？是我们的HR出了一个绩效考核方案，好像是KPI，然后，我就签了名，我对HR还是很相信的，请他来，他应是专业的。

什么是KPI呢？

我也不知道，不就是考核员工吗？叫什么指标？

你作为CEO，有进行考核吗？你的指标是如何设定的？谁来审核的？有向你的团队成员公开解释吗？

我作为老板，很辛苦的，要挣钱发工资啊，如果哪一个月迟发，大家还要告我。本来就是老板，很努力的，不需要考核了。考核员工即可。我们的考核也很简单，前一段时间，我去听了一场管理方面的大课，老师介绍了一种方法，説是为每一个人搞一个职位説明书，然后制定工作标准，进行加以考核，这样就行了。我们也这样做了，但还是那样，大家不开心，就我一个人拉着公司走。

作者：史为建   来源：易得管理私塾

听完李总的陈述，我必须要説点什么。录于此，以飨读者。

1做生意与开公司不同

做生意，用英语讲就是Business，没有人数限制，一个人也行，比如在街面上租一个门面开个小商店或摆个地摊都叫做生意，做生意最终是赚钱，用以养活家庭或个人需求，也没有什么大的愿景。

但是，随着生意规模的扩大，当我们发现一个人经营起来有压力时，就开始想请人手帮忙，于是公司开始成立，而且在沿着从一分化至七，从七分化成四十九，再从四十九分化至三百四十三，最后从三百四十三分化至五百人以上。在每一个人数分化阶段，我们会感到力不从心，或直接感官就是执行力差。从源头上来説，就是缺乏科学的组织设计和管理机制。李总听完后，对此，点头同意，他立即提出一个问题，那么，管理机制是什么呢？是不是指我们的制度？望着李总，接下来，我谈了第二个话题。

2管理机制是资源转化的基石

在工作过程中，我们每一个人都要做出决定，什么是决定呢？每一个决定的本质是这样的：管理者使用他的一些资源来完成一些事情。他设定的目标是他在使用资源和获得有利的成果和回报的指导方针。

李总插话道，我明白了，你讲的是不是设定目标重要性？在我们公司也有目标，比如陈经理负责PMC部，他有七项工作职责，举个例子吧，他需要安排好生产部的计划，我们为他定的目标是100%完成客户要求的产品交货期，如果完不成就扣分，这也意味着他的奖金变少了。

听了李总的话，我只好又问道，李总，设定目标是一项专业工作技能，每一个人都应掌握，目标在英文里有三个单词，分别为Goal/Objective/Target，它们的中文意思都是目标，但语境不同，Goal表达一种对带有欲望的结果期望，是长期的，而Objective是对可以测量的结果的期望，是短期的，而Target是指对在行动（Action）中的结果的期望，是即时的。在设定目标时，要注意一个基本原则，即SMART原则，这是由美国著名管理学者乔治.多兰发明的，他曾在美国华盛顿水务集团担任过战略规划总监，SMATRT原则是他1984年发表在商业评论上的一篇管理文章提出的。但是，随着互联网的发展，人们之间的关系由僵化向灵活转变，因此，目标设定的原则转变为SMARTER，后面的两个字母E、R分别代表Evaluated和Reviewed（或Rewarded），主要传达作为年轻的一代，尤其是千禧一代，他们是互联网的发明者、拥有者，他们渴望认可，渴望工作得到尊重。

李总似有所思，他的公司里90后占到80%以上，他作为一名80后，自然，对我们的谈话质量和内容高度重视。

管理机制的目的在于加强企业的核心能力和核心活动，尤其是相对竞争对手而言。通过管理机制将公司的战略和资源（包括有形资源和无形资源）加以转化为行动（Action）,产生出高价值的决定，从而提高组织绩效和个体的绩效。而管理制度是对工作流程上的每一个关键点约束，让相关责任人清晰地理解该做什么及不做什么，对行为加以约束。

李总不停地点头。但我还有很多疑问。

李总你好，你是如何理解管理机制的？

李总大手一挥，説道，我们的KPI就是管理机制，KPI本身没有什么测量功能，它是静态的，是导航工具，也可以理解为指南针，在往未来行进的过程中，我们可能会遇到一些障碍，这时，我们需要收集一些资料，并指定人员负责，然后定出收集资料的周期、报告和沟通KPI的时间点

李总的话语令人震惊，他的回答直接切入重点，这件事也更加坚定了我的信念：只要一个人真的完整地了解本职工作，理论起到的作用就是为他或她插上翅膀。

我接着谈了第三个话题。

3绩效管理工具的选择

正如Gary Hamel and Alejandro Sayago所言，在40年前推行质量管理时，创新在许多组织里都不是标准，但是，它能像质量一样变成一个系统能力而不是某个特定的功能。创建一种能力需要关注培训、工具、测量、决策过程、激励和组织的价值。只有所有这些都支持持续的打破规则的创新时，创新才会成为一种生活方式，而不是一种偶然的、特殊的活动。

不管是MBO还是OKR，抑或是BSC还是KPI，我们都不能孤立地看待。

MBO是由德鲁克先生在1954年在其出版的《管理实践》一书中提出来，首次将目标引入企业管理中，这里有一个大背景，在上世纪五十年代，美国涌现出了一批知识工人（Knowledge worker），再用泰罗的科学管理原则进行监督知识工人，明显行不通了，因此，MBO出现，引起众多世界500强企业CEO的共鸣，争相将MBO引入企业，但，经过实践，他们发现MBO有着其局限性，在此文里，我就不啰嗦了，有兴趣的读者可以找一找答案。不过，MBO系统在英特尔公司得到了安迪.格鲁夫的发扬光大，形成了IMBO，后来被他的学生约翰.杜尔引入到谷歌公司，称为OKRs，这个管理工具具有民主、透明、协作和专注的特征，很受高度依赖于知识资源的公司欢迎。

那么，能解释一下KPI和BSC吗？李总有点急促地问道。

BSC是平衡计分卡的英文缩写，在1996年正式上升到理论研究阶段，是由卡普兰和诺顿共同发明的，是在美国著名学者阿特.施耐德曼研究的基础上提炼的。这个理论最核心的理念是平衡，我来举个例子吧，李总在开车时，你一定会既看后视镜又看前面的挡风玻璃，是这样吗？

李总点了点头。

这就是平衡，平衡车辆所处的环境。事实上，企业管理也是这个道理，要将财务指标和客户、内部运营流程及学习和成长等方面的指标结合看，企业才有前进的动力。

听到这里，李总脸上出了好多汗。

他总结道：真得非感谢，短短一席话，包含了好多道理，企业管理确实不是一件容易的事，但是，如果真得站在了前人的肩膀上，我们会走得更快些。

谁説不是呢？