唐东方：如何成为行业第一？

十家世界级企业教你如何发展

面对低利润、无利润、亏损困境，面对发展缓慢、停滞不前、走向衰退难题，企业该怎么办？五对知名企业的成功战略为你树立了标杆和方向。

◎苏美争霸：苏 宁VS国美

◎比吉较量：比亚迪VS吉利

◎美格比武：美 的VS格力

◎五茅竞跑：五粮液VS茅台

◎百裕论剑：百 丽VS裕元

发展战略四部曲

战略制定

战略决策

战略实施

战略实践

企业发展整体解决方案

著名战略专家唐东方先生通过其发展战略四部曲，系统阐述了发展战略思想、   理念与方法，颠覆了传统的竞争战略理论，开启了发展战略理论新时代。使企业彻   底摆脱了低利润、无利润的困境，系统地解决企业发展缓慢、停滞不前等发展难题， 实现企业快速、健康、持续发展。

◎苏美争霸：苏 宁VS国美

◎比吉较量：比亚迪VS吉利

◎美格比武：美 的VS格力

◎五茅竞跑：五粮液VS茅台

◎百裕论剑：百 丽VS裕元

发展才是硬道理，企业战略就是要系统解决企业的发展问题。 本书从5个行业中精心挑选了5对最具代表性、快速发展的公司，对其各自的概况、业绩、发展阶段和战略进行分析，并充分展示了每对公司之间的巅峰战略对决。

5对知名企业的成功经验，启迪了战略思维， 开拓了发展思路，为其他企业战略制定和战  略决策提供借鉴、方法和出路。

本书可作为企业家、董事、企业中高层管理者、战略研究者、大学教师以及工商管理硕士战略学习与应用的读本，有助于帮助提升战略思考、战略分析和战略决策能力。

中国是市场竞争最激烈的全球大市场之一。中国企业为争斗国内市场行业第一宝座，

曾光安 柳工总裁

发展战略框架是非常实用的战略理论，本书通过案例把发展战略框架阐述清晰、明确， 而且通过5个行业5对公司的研究，为众多企业制定战略提供了借鉴，开启了企业发展之门。

宋朝阳 三友联众集团董事长兼总裁

此前已经阅读过唐东方老师的《战略选择》一书，那就是一本帮助中国企业经营者了 解什么是企业战略，以及如何制定企业战略的好书。这一次唐老师又推出新的力作《战略对 决》，通过深入解读多家著名企业的战略，特别是通过同一行业中两家巅峰企业的战略对比， 让读者能够更加生动地理解战略的产生、战略的执行以及不同战略带给企业的不一样发展和 命运。这样详实的案例解剖，对于正在学习和发展战略思维的中国企业家和职业经理人来说， 无疑是绝好的教材，值得一读！

刘中东 锐捷网络总裁

企业的成功来自于正确的战略。正确的战略可以帮助企业确定企业发展目标，指出企业未来发展点，并明确企业的发展能力，实现企业长远发展。而正确的战略有多种模式，《战略对决》一书通过对5个行业的5对公司的案例研究证实了这一道理。这是一本不可多得的专著， 对企业制定正确的战略具有重要的借鉴意义，对高校及企业内训教师讲授战略规划与咨询课程

《战略对决》是东方先生继《战略选择》之后的又一部力作。《战略对决》利用东方先生首创的战略框架，运用前沿的理论和方法，对国内家电、汽车、白酒和鞋业等五大行业知名

吴福象 南京大学商学院教授、博士生导师

独特的比较视角，聚焦中国本土企业，透视彼此的战略对决，聚清新与务实之风于一身，

孔子曰，‘人无远虑，必有近忧’。实际上，这对现今的企业高层说明了学习与掌握企业战略以促进企业发展的重要性。如何在复杂的市场环境和激烈的行业竞争中，使自己的企业发展壮大，唐东方先生的又一新作《战略对决》，给大家提供了苏宁和国美等五对公司在不同的五个行业中的战略博弈和共同发展，是一本值得学习的好书。

企业战略，运筹于内，决胜于外。无论是国内还是国外，行业内部龙头企业的竞争， 更多的是战略层面的对决。唐东方先生的《战略对决》，正是从这一角度，剖析了国内5大行业5大著名企业的战略抉择，案例经典深刻，分析精彩生动。读后余音绕梁，久久不能释卷。

该书以战略对决为切入点，紧密结合我国企业的战略实践，从多角度分析论述了企业 战略的根本要义绝非在于打败竞争对手，而在于价值发现，价值挖掘，价值创造与价值实现。

著名战略专家，发展战略理论创建人，东方战略咨询机构首席顾问/首席合伙人，东方战略研究中心研究员。代表作有发展战略四部曲 ：

《战略对决》 《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》， 系统阐述了发展战略思想、理念与方法论体系，开启了发展战略理论新时代，与波特竞争战略三部曲相媲美。

唐东方创建的发展战略理论，为企业战略理论作出了重大贡献。发展战略理论是其与其咨询团队十余年管理实践经验、管理咨询经验和战略理论方法研究相结合的结晶。唐东方及其团队已经成功地运用发展战略理论体系帮助百余家企业取得了显著的业绩，实现了快速、健康、  持续的发展。目前发展战略理论体系已被广大企业接纳与运用。

唐东方及其团队曾为柳工、中国人保财险、苏宁电器、青松建化、好  孩子、欢乐谷、富安娜、建峰化工、金德集团、安兴纸业、阿克苏电  力、星河地产、中恒集团、贵航股份、河池化工、广投集团、西洋集  团、江西水泥、世纪证券、卡顿连锁机构、广州房建、三友电器、劲  嘉股份、鸿运集团、南山集团、广西斯壮、南沙港、格兰达、白云电  器等等百余家上市公司和大中型企业提供过管理咨询服务。

唐东方的主讲课程有：《企业战略》《如何制定企业战略？》《战略  选择企业快速发展的秘诀》《战略实施与绩效管理》《战略决策  思想、方法与技巧》《战略制定实战特训营总裁班》等等

到哪去？

愿景（Vision） ：企业未来要成为一个什

发展方向

发展速度发展质量

愿景 么样的企业？

战略目标（Strategic Object） ：企业未

战略目标 来要达到一个什么样的发展目标？

业务战略（Bisiness Strategy） ：企业未来要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、

业务战略

哪些产品发展？怎样发展？

职能战略

发展战略框架

如何去？

职能战略（Function Strategy） ：需要什么核心能力？需要在市场营销、研发技术、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？

参见：

1、唐东方著：战略规划三部曲

2、唐东方蓍：战略选择

发展战略四部曲：战略制定＋战略决策＋战略实施＋战略实践

发展战略理论的建立、完善与成熟

发展战略理论体系使企业摆脱了由竞争战略理论而导致的价格战、广告战、促销战、品类战等陷阱，把战略关注重点由竞争转向发展，并通过发展方向、发展目标、发   展点、发展能力的规划与设计，使企业走向快速、健康、持续发展道路。发展战略   理论的建立、完善与成熟，标志新时代发展战略理论时代的来临！

战略的最终目的是为了解决企业解决发展问题，而不 是刻意去打败竞争对手。通过与竞争对手的战略对决，可 以帮助企业明确发展战略，通过愿景、战略目标、业务战 略和职能战略，指明企业长远发展方向，确定企业发展目 标，并指出企业未来发展点，并明确企业相应的发展能力， 最终帮助企业实现快速、健康、可持续发展。

第1节 苏宁：扩张战略一、苏宁概况

二、苏宁经营业绩 三、苏宁的发展阶段四、苏宁战略

五、苏宁战略点评

一、战略对决：决定企业生存发展二、发展战略框架：战略对决之道三、关于企业战略对决的研究

第2章 苏美争霸：苏宁VS国美

苏宁和国美目前是中国家电商业连锁业中两家最大的 企业。在20多年前，他们都是毫不起眼的小店，近10年来 的发展过程中，他们一直是竞争对手，一直都企图争霸家 电连锁业。然而，他们之间的这场争霸，并没有相互消灭 对手，而是凭借他们最犀利的武器全国快速扩张战略， 都成为了中国家电商业连锁业最灿烂的明珠。

第2节 国美：扩张战略一、国美概况

二、国美经营业绩三、国美发展阶段四、国美战略

五、国美战略点评

第3节 苏美争霸：苏宁VS国美一、愿景争霸

二、战略目标争霸三、业务战略争霸四、职能战略争霸五、苏美争霸点评

美的是中国家电行业第二个营业收入超千亿的家电 帝国，而格力多年霸占世界空调业销售第一的宝座。而 20年前，他们做梦也没想到取得如今的成就。近10多年来， 美的和格力一直不不断地进行大比武，企图比下对手。然 而，美的和格力的这场比武，没有败者，他们都取得了成 功，美的凭借家电相关多元化战略取得中国家电业的第二 个千亿帝国，格力凭借空调专业化战略，连续多年取得世 界空调业销售第一的宝座。

第1节 美的：多元化战略一、美的概况

二、美的经营业绩三、美的发展阶段四、美的战略

五、美的战略点评

第2节 格力：专业化战略一、格力概况

二、格力经营业绩 三、格力的发展阶段四、格力战略

五、格力战略点评

一、愿景比武

二、战略目标比武三、业务战略比武四、职能战略比武五、美格比武点评

第4章 比吉较量：比亚迪VS吉利

比亚迪和吉利是中国汽车业的两大民族品牌企业，他 们曾不停的较量，企图打败竞争对手，制竞争对手于死地。然而他们发展过程中蓦然省悟，汽车业是一个世界范围竞 争的产业，他们的第一竞争对手都不应该是彼此，而是那 些悠久历史、拥有技术优势的国际汽车巨头们。为此，比 亚迪和吉利又开展了一场新的较量，这场较量不是打败彼 此，而是走一条超越或追赶国际汽车巨头的战略之路。比 亚迪用的是其贯用的袋鼠战略，而吉利用的是向技术、品质、品牌转型战略。

第1节 比亚迪：袋鼠战略一、比亚迪概况

二、比亚迪经营业绩三、比亚迪发展阶段四、比亚迪战略

五、比亚迪战略点评

第2节 吉利：转型战略一、吉利概况

二、吉利经营业绩三、吉利发展阶段四、吉利战略

五、吉利战略点评

第3节 比吉较量：比亚迪VS吉利

第1节 五粮液：多品牌战略一、五粮液集团概况

二、五粮液经营业绩 三、五粮液的发展阶段四、五粮液战略

五、五粮液战略点评

第2节 茅台：高品牌战略

五、比吉较量点评

第5章 五茅竞跑：五粮液VS茅台

五粮液和茅台都是中国历史留下的宝贵品牌财富，是中国最稀缺的品牌之一。在1990年代以来，他们纷纷进行了战略调整，进行了一场竞跑，在这场竞跑中，他们谁都没有落下，双双实现了快速的发展，获得了巨大的成功。五粮液成功的法宝，是采取了高中低多品牌相结合的多品牌战略，茅台成功的武器，是高举高打的高品牌战略。

五、茅台战略点评

第3节 五茅竞跑：五粮液VS茅台一、愿景竞跑

二、战略目标竞跑三、业务战略竞跑四、职能战略竞跑五、五茅竞跑点评

战略对决，鹿死谁手？

第6章 百裕论剑：百丽VS裕元 第2节 裕元：大制造战略

二、裕元经营业绩

20年前，百丽和裕元都是为品牌鞋企业提供产品制造 加工服务的小型制鞋企业。然而，具有一定发展基础之后， 两者论剑，百丽选择了发展渠道战略，裕元选择了大制造 战略。通过20多年的发展，他们从众多的小型企业脱颖而 出，百丽成为中国国内第一、全球第二大鞋业经营连锁集 团，裕元成为全球最大的品牌运动鞋、便服鞋制造商，双 方都取得了巨大的成功。10多年后，双方再次论剑，百丽 走延续渠道战略走大渠道战略，而裕元却走百丽曾走的老 路发展渠道战略。

三、裕元集团发展阶段四、裕元战略

五、裕元集团战略点评

第3节 百裕论剑：百丽VS裕元一、愿景论剑

二、战略目标论剑三、业务战略论剑四、职能战略论剑五、百裕论剑点评

第1节 百丽：渠道战略一、百丽概况

二、百丽经营业绩三、百丽发展阶段

四、百丽战略

五、百丽战略点评

部分精彩内容见后续页面

唐东方战略四部曲 波特战略三部曲

苏宁电器近年连锁店数量及增长率

空调批发零售发展阶段 全国连锁扩张阶段 多元化发展阶段

  •1990年，苏宁成立，专营春兰空调。

•1993年，通过市场化竞争策略，战胜

  八大国营商场，脱颖而出。

•1994年，与华宝、松下、三菱、三洋

  等名牌厂家签订经销合同。

•1996年，建立了一个拥有4000多家批发客户、覆盖中国的分销网络。

•1996年，在扬州建立全国第一家连锁店，正式实现直营连锁。

•1996年，在南京亚商圈湖南路丁家桥2

号，建成全国最大的专业空调商场。

  •1997年，先后在北京、上海、广州、安徽、浙江、徐州、无锡、镇江等地建

  立30多家空调连锁店。

•1998年，投资3000万元征地36亩兴建

  苏宁售后中心和物流中心。

•1999年，新街口旗舰店开业，进入综合电器流通领域。

•以空调销售为主业，从批发经销向

零售连锁转型。

•从南京向一线城市再向全国扩张。

•建立市场竞争策略，与传统渠道竞争。

•

2000年，提出全国连锁战略，大力发展连锁店。

•2001年至2002年，苏宁快速在北京、

上海、天津、长春、成都、宁波、苏州、常州、徐州等城市开店。

•2003年3月，建立第一个3C连锁店

南京山西路旗舰连锁店。

•2002年11月，启动1200工程计划。

•2004年3月，苏宁电器集团新街口家店卖场成功升级为3C店。

•2004年7月，在深圳证券交易所上市。

•2004年，共新进入32个地级以上城市， 新开46家连锁店。

•2005年3月，启动5315服务工程。

•2005年5月，一天开出22家店。7月进入武汉，完成一级重点城市布局。

•2006年10月，52家店国庆同时开张。

•大力全国化扩张，实行全国化布局。

•拓展销售产品领域，由空调到家电再到3C。

•加强连锁管理体系建设和人才培养。

•

2005年4月，苏宁银河国际购物广场开业，这标志着苏宁正式进入商业地产。

•2007年2月，苏宁银河百货新街口开门营业，苏宁百货连锁开始起步。

•2007年10月1日，迎来20家新店和14家老店的盛大开业；2008年5月1日，苏 宁52家店同时开业。

•从2008年起，在南京、北京、上海、天津、重庆、广州、成都、沈阳、武 汉、杭州等城市拟开发建设商业地产。

•2009年6月，收购日本LAOX公司，进入日本市场。12月，收购镭射电器， 进入香港连锁发展。

•2009年8月，苏宁的新一代B2C网上商城苏宁易购上线试运营，并于2010年2月正式上线。

•2010年12月，确立大力发展网上商城战略，10再造一个虚拟苏宁。

•进军百货行业，探索百货业发展。

•大力发展商业地产，实现商业＋地产互动发展战略。

•大力发展网上商城。

1990年 2000年 2006年

苏宁愿景

打造具备全球化竞争力的世界级企业。

打造中国最优秀的连锁服务品牌。

誓言成为中国沃尔玛，苏宁电器将始终以打造民族商业品牌为使命， 持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！

立志于打造成一个在连锁地域、经营规模、科技创新、服务能力等方面都具备全球化竞争力的世界级企业。

战略目标（2011年至2020年）

战略目标（2001年至2005年）

用3至5年时间，建1500 家连锁店，实现年销售额年销售额250亿－300亿元， 打造全国最优秀的连锁网络服务品牌。

战略目标（2006年至2010年）

2010年，实现连锁店 1300家，销售收入1500亿， 跻身世界500百强。

2010年，实现连锁店 1200家，销售收入1500亿， 跻身世界500百强。（2008 年调整）

到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元；

网络销售规模将达3000亿元

苏宁电器近年连锁店数量

实行零售连锁＋商业地产良性互动产业组合战略。

•巩固并大力发展家电连锁行业，大力发展网上商城业务。

•以商业连锁为基础，大力发展苏宁电器广场和苏宁广场商业地产。

•探索培育百货行业、星级酒店和住宅地产。

•零售连锁与商业地产实现良性互动、互助发展。

产业战略：巩固并发展连锁零售业务，大力发展网上商城、商业地产、物  流基地业务，培育百货连锁、星级酒店、住宅地产业务

商业＋地产产业战略

第三层面

培育业务

第一层面

第二层面

战略业务 • 百货连锁

•星级酒店

核心业务 • 网上商城

•商业地产

•

住宅地产

•家电连锁

•

物流基地

巩固并一二级市场。 继续加快空白商圈以及新兴商圈的完善，尤其推Expo进旗舰店、中心店建设， 推进北京、上海、深圳精品店建设。

拓展三级市场，深入四级市场。加快三四级市场开发，尤其是华东、华南发达城区县级市场、乡镇市场。

巩固香港、日本市场，逐步拓展东南亚市场，远期进军欧美市场。苏宁将巩固香港、日本市场，逐步拓展越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东

南亚市场，远期通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军美国、欧洲市场。

进一步巩固传统店。重点加强Expo旗舰店、区域旗舰店 的建设，加大对重点店面、核心店面的改造，适当补充开设社区店。

培育精品店和县镇店。在经济发达，消费能力较强的地区

（北京、上海、广州、深圳）推进以SUNING ELITE 精品店的开发。

推进自建店布局。推进核心区域的自建店布局，加强与全国性商业地产公司的战略合作，通过定制开发等方式，结合商圈规划，投资收益论证加快自建店的建设，实现实质性的突破。

大力推进苏宁易购。优化网站页面，加快新品拓展， 丰富消费电子类产品和配件延伸产品；推进B2C苏宁易购 的团队建设、组织人员完善。

以精选、高端的形象出现，从采购的进、销、存 模式及店面设计、展示形式、购物流程、信息技术、货 物仓储、服务创新等多方面作出新的转变。以360度全方

精品店 位生活时尚体验式专业店的核心定位，在为每一位顾客

营造一份舒适、惬意、休闲购物环境的同时，更让顾客

在流畅的视觉环境中与商品互动，体验新的商品为其生活带来的种种便利及生活的改变。

乐购士

乐购仕生活广场是苏宁电器一项全新的事业，其经营的产品除家用电器及通讯产品及配件外，还包括乐器、钟表、日用百货、体育用品、玩具、家具、化妆品、纺织品、服装、工艺美术品、珠宝首饰、办公用品、宠物用品、自行车、电动助力车、摩托车等。

将购物、娱乐、服务消费集为一体。

核心能力定义 家电连锁行业核心能力 说明

核心能力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力， 是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力， 它具有以下特征

 能决定组织是否成功的关键性因素

能够显著地为客户带来收益或节约成本

塑造这种能力花费了相当

零售网点能力专业服务能力成本控制能力

总部管控与支持能力

•

连锁分店数量与布局合理性

•连锁店拓展能力

•品牌影响力

•服务标准化体系

•技术与服务培训能力

•销售、客服、服务专业服务水平

•采购成本控制能力

•自营品牌经营能力

•物流配送能力

•分析、决策、监督与激励能力

•整体组织管控能力

•信息化管理水平

营销职能战略

•

加强商品规划与供应链优化。强化商品规划的组织建设和系统平台建设，结合商品特性、品牌定位、顾客需求和店面类型，规划商品组合和展示方式，积极拓展商品品类，增加SKU数量。大力推进与供应商的B2B系统直联，开放销售、库存、  费用等各项数据功能，与供应商合作推进CPRF，提升效率。

•建立战略性的供应商合作机制。根据品牌的行业地位和产品定位，推进战略合作  品牌建设，制定长期合作机制。建立与供应商战略沟通、业务沟通和销售沟通多  层次、全方位的沟通机制，加强联合培训，建立更加和谐的零供合作关系。

•提升自主营销能力。扩大自主产品的品牌、品类和销售规模。建立从总部到大区  专职的自主产品管理和销售体系，加强总部和大区、采购和店面的协同力度。加  强店面终端自营人员队伍的建设，大力开展产品、业务流程等方面的培训，优化  考核激励机制，提升店面经营意识，加强自营销售能力。

品牌职能战略

信息管理职能战略

•把握行业领袖企业的品牌定位，开展行业性、社会性营销事件，加强品牌深度报  道，提升品牌宣传效果。

•优化费用管理，调整投放结构，加大电视媒体宣传，提升品牌品质和三四级市场  的传播效果；加大网络投放和苏宁易购的宣传，适应年轻消费群体的购物行为，  把握3C产品的高增长趋势。

•按照专业的软件服务公司要求建设内部流程优化开发体系，有效对后台的管理进 行优化，对前台的经营创新形成产业化支撑的能力。应用能力方面，要按照互联 网公司的要求建设B2C体系，按照系统集成公司的要求建设硬件系统集成体系， 密切配合营销变革，有质量的完成商品管理、价格管理、供应管理系统的实施， 借助CRM系统实现售后服务组织、运营模式的改造和严谨的服务流程体系的建设。  运维支持方面，建设异地灾备中心， IT客服体系继续完善系统流程、提升服务， 为员工创造良好的信息使用体验。

服务职能战略

•

物流方面。进一步健全物流基地规划设计、筹建标准，提升规模化复制能力，完成无锡、成都、合肥、天津物流基地建设，并启动筹建10个物流基地；力争2011   年南京自动化仓库建成并投入使用。 配送方面有效变革管理模式，运用TMS配送管理系统，提速干线运输、门店调拨、毛细物流，提升作业管理水平，提高配送时间准确度，进一步满足消费者需求。仓储管理以供应链B2B平台为依托，逐步实现与上游供应商的资源整合、功能共享。推广大件商品条码管理，小件商品流水作业，提升分拣能力。

•售后服务方面。全面提升各品类产品的安装维修能力，推进建立完善的基础运营体系和管控体系。 建立各服务产品的全套标准工艺，加强网点终端一线管理，绩效管控到单人，实现精细化管理。

•客服服务方面。客服体系持续提升能力建设、强化服务质量管理；优化服务产品结构,提高网络、短信、语音自助等服务渠道的应用。细化现场客服服务标准，完  成投诉处理模式的变革。建立全流程、开放式的服务质量监测体系，服务资质管理细化到人。构建客户分类平台，实施个性化客户关怀。客服服务体系要建立稳定的人力资源保障，完善人才梯队建设。

人力资源职能战略

•提升员工专业能力，全面开展业务绩效和领导力培训。强化专业人才梯队建设； 完成南京雨花、北京、广州等7个培训基地的改造与筹建，同步完成E-LEARNING   系统二期优化。

•员工薪酬激励体系建设继续围绕福利、工资、短期激励、长期激励四大基本模块，  结合岗位分类和岗位绩效考核，细化标准；推进人事共享服务中心人事基础、考勤、薪资、统筹、咨询模块上线，初步建立员工综合评估系统。

组织发展职能战略

•

为适应人、财、物全国范围分散的连锁经营模式，保证连锁模块的全面复制、运营的统一管理，公司已开始在全国范围内逐步建立和完善 总部－地区总部－大区－子公司的四级管理架构；

•为适应不同市场类型，改变原先以行政区划为标准的划分模式，建立起以市场规模和物流半径为单位的管理体系，集约管理成本。

•进一步整合店面、服务终端和职能部门架构，充分调动体系内各职能的协同合作，优化编制、缩短流程，提升效率，集合资源，发挥企业最大优势。

•组织机构设立将全面贯彻质量效益导向，提高部门沟通协作效率及人员投入的产出水平。

连锁发展职

•

进一步深化、完善连锁标准，在规范标准、固化流程的基础上，依托核心商圈多开高质量店面，突出中心店、旗舰店建设，做到标准化、专业化、精细化的推进连锁发展；

•进一步优化店面质量，通过创新展示方式、丰富产品类型、统一形象建

能战略

设等手段提高坪效产出；关注连锁筹建过程中费用控制问题，提升连锁发展质量。

•围绕自建店、购置店等发展目标进行连锁发展形式创新，解决商业地产租金价格虚高问题。

营销职能战略

•

加大品类拓展力度，丰富产品结构，提高店面单位面积产出。

•深化采购合作模式，在进一步完善B2B 的基础上，通过大单采购、包销、定制、

OEM 等手段，提升公司综合毛利水平。

•丰富营销渠道，在加强店面零售同时重点拓展团购工程、网上购物、批发等销售  渠道，充分利用公司资源，填补空白领域，有效提升规模。

•加大企业的品牌形象和内涵建设，创新消费者关系管理，扭转以往简单、直接的  营销方式，逐步向文化营销、品牌营销方向发展。

•加强销售终端管理，优化资源配置，降低销售成本费用。

财务职能战略

•

在连锁规模发展的基础上，重视企业内部资源整合，挖掘成本管理潜力，提升规  模效益；

•进一步优化信息系统，不断优化系统应用功能，发挥信息系统对企业管理各环节  的全面支撑作用。

人力资源职能战略

•

通过外部招聘和内部提拔相结合的手段引进人员，在一定程度上满足公司快速发  展过程中的专业人才需求。

•加强人才培训，加大核心团队的内部建设，为公司培养一批忠诚、稳定、敬业的  中层管理团队。

•进一步完善现有的薪资考核体系，采取多种方式激励核心岗位、核心人员。

北京发展阶段 全国连锁扩张阶段 效益提升阶段

  •1987年1月1日，在北京创立了第一家经营家电的小店。

  •创业之后，推行薄利多销的经营策略。

  •1990年，创新供销模式，脱离中间商， 与上游厂家实施直供模式。

•1991年，黄光裕率先在《北京晚报》的中缝打起了买电器，到国美 的

  广告。

•1991年至1993年，开设国豪、    国华、国通、亚华、恒基等5家分店。

•1993年，将北京的6家门店的名字统一为国美。

•1996年初，国美在北京商业中心王府井的 国美王府井店 隆重开业，营业面积达1000平方米。

•1998年，出台《国美经营管理手册》， 规范连锁经营管理体系。

•实行厂家直供，推行薄利多销策略。

•统一品牌，广告推广。

•建立和完善连锁管理体系。

•

1999年7月，在天津开设2家连锁店。扩张商业品类，增加通信、IT产品。

•1999年12月，在上海开4家连锁店。

•2001年，成立西安国美。

•2001年5月，全国13家连锁店同期开业， 进入全国连锁网络建设高峰。

•2003年11月，进军香港，2006年2月， 进军澳门，迈出国际化战略第一步。

•2003年，国美电器店面数过100家。

•2004年6月，在香港借壳上市。

•2005年，由 自建为主扩张方式转变为并购为主，自建为辅的扩张方式。

•2005年4月至12月，接连收购哈尔滨黑  天鹅、深圳易好家、武汉中商家电网络、江苏金太阳等区域性家电连锁公司。

•2006年6月 ，兼并永乐，共180家门店。

•2007年12月，收购大中，共80家门店。

•实行全国化布局，大力拓展全国一二级城市市场。

•通过借壳上市，提升融资能力。

•收购兼并区域性家电连锁企业。

•

2009年初，确立以提升盈利能力及网络优化为主导的战略转型，适当收缩开店速度。

•2009年2月，创新店面模式，推出新活馆，增强消费者体验。

•2009年6月，引入贝恩资本。

•2009年，新开56家旗舰店、大店，关  闭了189家亏损门店，降低了发展速度。

•2010年6月，发布飞触(flytouch)平板计算机，从卖场经营向商品经营转型。

•2010年7月，与海尔签署3年人民币500 亿元合作协议，供应个性化产品不少 于300款。

•2010年11月，控股库巴网，进军电子商务。

•2011年4月，国美电子商务网站www.gome.com.cn全新上线。

•推出新活馆，增强客户体验。

•由数量扩张转向有质量的扩张。

•推出自有产品，从卖场经营向商品经营转型。

•大力发展网上商城。

1987年 1999年 2008年

规模

制冷行业发展阶段 相关多元化发展阶段

规模化、国际化发展阶段

•1968年，何享健在北窖创业。

•1980年，进入家电行业，生产电风扇零部件，并自行研究、试制电风扇。

•1981年，正式注册使用美的商标。

•1984年，开始生产塑料转页扇。

•1985年，成立空调设备厂，正式开始空调组装生产。

•1986年，美的转页扇开始出口，在海外市场取得突破。

•1989年，与香港兴伟制冷厂、香港西达公司合资生产空调。

•1990年，美的工业城动工，首期工程为年产20万台空调生产线。

•1993年， 成立美的集团并进行内部股份制改造，并成功在深圳交易所上市 。

•生产电风扇，随后进入空调行业。

•建立美的品牌，注重品牌建设。

•坚持出口导向，扩大生产规模。

•1993年，进入电饭煲业务，与日本三洋合作引进高档电饭煲。

•1997年，全面推行事业部制改造。

•1998年，收购芜湖制冷公司，在重庆投资电风扇项目，以此为基地向全国拓展。

•1998年，收购东芝万家乐进入空调压缩机领域。

•1999年，先后上马商用空调、微波炉、饮水机、洗碗机、燃气具等项目，推行相关多元化战略。

•2000年，事业部制公司化改造，权力下放更多职业经理人团队。

•2000年，管理层融资购法人股（MBO）

，经营者成为真正企业主人。

•2002年，成立冰箱公司。

•2002年，全面推行战略性结构调整。

•进入多个家电产品，实行相关多元化战略。

•引进消化技术，大力发展应用型技术。

•推行授权分权，进行事业部改造；进行股权改造，实行管理层收购。

•2003年，相继收购云南、湖南客车企业

，正式进军汽车业，进入多元化发展。

•2004年，与东芝开利签署合作协议。先后收购荣事达、华凌、春花。

•2005年，制定美的集团十一五战略发展规划，描绘美的发展宏伟蓝图 。

•2007年，美的第一个海外基地在越南建成投产。

•2008年，控股小天鹅，并与荣事达进行全面整合，建立完善的洗衣机产业链。

•2010年3月20日，美的邯郸工业园正式奠基，空调产业布局已初现规模。

•2010年，布局巴西、印度和俄罗斯生产基地。

•2010年，制定十二五发展规划，明确2015年达到销售收入2000亿元。

•实行家电产品规模化扩张，并购其它互补家电企业。

•进入汽车、房地产，探索产业多元化。

•推行国际化，进行国际化扩张。

1980年 1993年 2003年

规模

精品战略发展阶段 全国化发展阶段

国际化发展阶段

•1989年，格力电器前身海利公司成立， 主营空调。

•1991年，海利增资更名格力电器。

•1993年，采取农村包围城市区域市场战略，主攻非主流市场。

•1994～1996年，公司开始以抓质量为中

•1996年初，格力电器确定空调行业专业化长期发展战略。

•1996年，确定巩固二三线城市同时，拓展北京、上海、南京等一线城市。

•1996年，确定以技术创新抢占制高点的产品开发战略。

•2001年，提出了争创世界第一的发展战略目标。

•2001年6月， 格力巴西公司成立，年产空调20万台，国际化迈出重大步伐。

•2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标。

，          。

•1994年，不断创新的营销模式，首创 淡季贴息返利模式；1995年，首创 年终返利模式，被誉为格力模式

。

•1995年12月， 格力（丹阳）电器有限公司组建。

•1995年，超越春兰空调，空调产销跃居全国同行第一。

•

1996年11月， 格力电器股票在深圳证券交易所上市。

•1996年11月，格力电器二期技术改造工程胜利竣工，年产空调器达250万套。

•2000年，格力电器创立区域销售公司模式，在全球开设了2000多家格力专卖店。

•2001年8月，重庆公司投入建设，投资2 亿元，年产空调100多万台；二期工程于2004年2月完成，形成年产300万台产能。

•

2006年3月，巴基斯坦格力空调生产线正式投入使用，年产量规模达10万台 。

•2008年4月，越南格力空调生产线正式投入使用，年产10万台。

•2009年2月18日，与日本大金合资，原材料采购、零部件开发和空调整体技术方面进行全方位合作。

•2011年7月，格力电器美国分公司在美国加利福尼亚州工业市正式成立。

•以抓质量为中心，实施精品战略。

•采取农村包围城市战略，主攻二三线城市市场。

•首创淡季贴息返利和年终返利 。

•推行长期空调专业化发展战略。

•巩固二三线城市，拓展一线城市。

•坚持技术创新，不断提升和完善产品。

•

加快国际化战略，推进自有品牌和海外生产基地建设。

•大力扩产能，形成全国生产布局。

•坚持核心技术研发，抢占制高点。

1989年 1996年 2001年

规模

电池及IT零部件发展阶段

•1995年，比亚迪公司成立，研制镍镉电池。

•1997年，研究、开发、生产镍氢电池。

•1998年，进军锂离子电池市场。

•1998年12月，开始向海外发展，欧洲子公司成立。1999年4月，香港分公司成 立，11月成立美国子公司。1999年10月

，建立深圳工业园。

•2000年，成为MOTOROLA第一个中国锂离子电池供应商。2002年，成为NOKIA第一个锂离子电池供应商。

•2002年7月，在香港主板上市。

•2002年9月，建立上海比亚迪工业园。

•2003年，引入更多与电池相关产品，如手机显示屏、膠殻及模具。

•进入充电池行业，依次制造镍隔电池、镍氢电池、锂电池。

•以人工替代机器人，控制生产成本。

•依托电池客户，发展相关产品。

汽车业发展阶段

•2003年1月，收购西安秦川汽车公司。

•2003年5月，重组北京吉驰汽车模具，建立北京比亚迪工业园。

•2003年6月，建立西安比亚迪工业园。

•2005年4月，第一款自主品牌F3下线。

•2005年9月，比亚迪F3在山东济南上市。

•2006年，F3e纯电动汽车研制成功。

•2006年11月，比亚迪要S8在北京亮相。

•2007年，印度分厂建立。

•2007年12月，比亚迪电子在香港主板成功上市。

•2008年3月和9月，比亚迪F6、F0上市。

•2005年至2009年，先后成立日本、丹麦

、匈牙利、印度、罗马尼亚、芬兰等子公司。

•收购进入汽车行业，大力发展汽车业。

•从传统低端汽车入手，逐步往高端产品拓展。

•培育电动汽车，为汽车业拓展新空间。

电动汽车、新能源发展阶段

•2008年12月，太阳能电池项目落户商洛。

•2008年12月，全球第一款不依赖专业译电站的双模电动车比亚迪F3DM上市。

•2009年5月，比亚迪e6亮相。

•2009年7月，斥资6000万元收购长沙美的三湘客车厂，并建设长沙工业园。

•2009年比亚迪S8正式上市。

•2009年10月，比亚迪G3正式上市。

•2009年11月，比亚迪韶关汽车试验和汽车底盘零配件生产基地项目启动。

•2010 年5 月，与戴姆勒奔驰合资，设计、研究和开发新电动车。

•2010年9月，K9纯电动大巴下线。并于2011年1月在深圳、长沙投入载客试运营。

•推出汽车新产品，提升汽车品牌。

•从低端F3DM双模电动汽车入手，大力发展电动汽车。

•探索培育太阳能发电、储电电站等新能源业务。

1995年 2003年 2008年

规模

探索发展阶段 低成本竞争阶段

品质化、品牌化发展阶段

•1986年11月，吉利集团前身企业黄岩冰箱部件厂成立 。

•1989年，关停了冰箱厂，进修学习。

•1991年，进入装潢材料制造行业，生产高档装璜材料，研制出第一张中国造镁铝曲板 。

•1994年4月，在发展装潢材料的同时， 进入摩托车行业。

•1994年6月，生产了中国第一辆豪华型踏板式摩托车。

•1996年5月，成立吉利集团有限公司， 走上了规模化发展的道路。

•1997年，进入汽车产业；1998年8月，第一辆吉利豪情汽车在浙江临海下线 。

•2001年11月至12月，获得中国首家轿车 生产资格的民营企业，四款车获批生产 。

•2002年，引入职业经理人，由家族制企业向现代股份制企业转型。

•2002年12月，分别与大宇国际、意大利著名汽车集团签约联合开发轿车项目。

•2003年1月，吉利美人豹跑车下线。

•2004年12月，上海华普发动机项目竣工暨产品成功下线。

•2005年1月， 吉利自由舰成功下线。

•2005年5月，吉利在香港成功上市。

•2005年底，吉利宣布2015年销售目标200 万辆，并启动多生产基地规划，并随后分别在兰州、湘潭、慈溪、马来西亚等建立生产基地。

•2007年5月，发布《宁波宣言》，确定了技术、品质和服务领先的战略转型。

•2007年下半年，用高附加值的远景、金刚、自由舰新三样产品替代低附加值的豪情、美日、优利欧老三样产品。

•2007年5月，吉利CK-1CKD组装项目正式落户印尼。

•2007年12月，吉利汽车湖南项目产品下线仪式在湘潭基地隆重举行。

•2009年5月，吉利在澳大利亚全资收购全球第二大自动变速器公司DSI。

•20010年3月，完成了沃尔沃汽车公司100%股权包括知识产权的收购。

•2010年5月，启动多品牌战略，确定了全球鹰、帝豪和英伦三大品牌。

•无明确战略定位，以机会为导向。

•业务不稳定，缺乏长期发展基础。

•

进入汽车行业，大力扩张生产规模。

•推出低端产品，推行低价竞争策略，

•消化、吸收国外技术，努力降低成本。

•

加强投入，提升技术、品质。

•推行整车、发动机、变速器、底盘、汽车电子等产品和核心零部件一体化。

•通过海外并购，提升品牌形象。

1986年 1997年 2007年

规模

奠基阶段 多品牌、多元化发展阶段

国际化发展阶段

•宋代 ，姚氏私坊采用大豆、大米、高粱、糯米、荞子五种粮食酿制酒。

•明朝，姚子雪曲老窖，已有600多年的历史，现仍在使用。

•1915年，五粮液在巴拿马荣获万国博览会金奖。

•1951年，国家联合利川永等八家糟房组建中国专卖公司四川宜宾酒厂

。

•1985年，树立 重视白酒质量，使五粮液成为驰名世界的中国名酒 目标。

•1986年，新建3000吨车间，全厂总产量达到1万吨。

•1990年，五粮液荣获首届中国十大驰名商标。

•1992年，新建6000口窖池的酿酒车间， 产酒能力达到9万多吨。

•重视质量管理，提升酒品质 。

•适度扩张生产规模。

•加强五粮液品牌建设 。

•1994年，五粮液开始实行品牌延伸战略

，推出中端的五粮醇 。

•1998年3月，酒类核心资产五粮液股份公司在深圳交易所成功上市。

•1998年下半年，推出多品牌战略，大力推出中档酒系列，拓展中档酒市场，创造五粮液OEM模式 。

•1998年8月 ，塑胶公司成立，正式走入多元化发展道路。

•2000年，制定到2005年销售收入要在2000年的基础上翻一番战略目标。

•2000年，建成了一个4万吨的酿酒车间。

•2003年初，实施1+9+8品牌战略，培育和打造1个世界品牌、9个全国品牌和8 个大片区区域品牌 。

•2006年4月，拓展保健酒，推出新的OEM

战略。

•建立品牌金字塔，大力推出中档品牌。

•进入白酒其它品类和其他非相关产业， 实行多元化战略。

•加强酒产能建设，提升产能规模。

•2009年8月，提出10年1000亿元销售收入、进入世界500强的战略目标。

•2009年，五粮液酒家在在曼哈顿生根开花，拥有了三处店面，分别在39街、48 街、86街。

•2009年11月，与共同投资汽车发动机生产基地，年产50万台。

•2010年3月，推出的高端酱香型白酒 永福酱酒 。

•2010年底，五粮液在香港开设了白酒行业首家旗舰店。

•2011年8月，五粮液的广告看板正式登陆纽约，位于有世界十字路口之称的时报广场，名列纽约最贵广告看板。

•2011年9月，五粮液携手七星饮料株式会社乐天进军韩国市场。

•加强国际品牌推广与宣传。

•开拓海外销售渠道，开设海外旗舰店、酒店和寻找战略合作伙伴。

•深化多元化战略，提升竞争能力。

1994年 2009年

规模

奠基阶段 多元化发展阶段

国际化发展阶段

•公元前135年，汉武帝饮枸酱赞叹甘美之 ，茅台文化起源。

•明万历年间，仁怀的茅台村已有酿酒作坊。

•1915年，茅台酒参展巴拿马万国博览会 ，被评为世界名酒，获金质奖

。

•1951年，仁怀县政府将三大烧房国有化

，1953年更名为贵州省茅台酒厂。50年间获国际金奖14次，6次白酒评比会均获第一名，被评为国家名酒。

•1996年，茅台酒具备了年产4000多吨生产能力。

•1996年7月，贵州茅台改制为国有独资公司，更名为贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司。

•1998年，确立企业发展战略：一品为主，多品开发，做好酒文章；一业为主， 多种经营，走出酒天地，茅台开始大力推进多元化战略。

•1998年，兼并习酒，进入浓香酒领域。

•2000年，茅台收购遵义高原啤酒厂，改扩建10万吨生产线，生产高档茅台啤酒。

•2001年7月，贵州 茅台股票在深圳证券交易所上市。

•2001年初，开发茅台王子酒、茅台迎宾酒，向中档市场的延伸。

•2001年底，收购黎红城葡萄酒公司，正式宣告进入葡萄酒产业。

•2003年2010年，茅台酒先后多次大幅度提价，既提升了品牌，也提升了销量。

•2009年6月，与法国卡慕酒业签署战略合作协议，通过其渠道在5年内实现茅台国际销量翻一番。

•2010年12月，茅台集团调整了三步走

，三跨越战略，希望集团销售收入2015年超过260亿元，2020年超过500亿元。

•2011年4月，贵州省委省政府提出将茅台酒打造成世界蒸馏酒第一品牌愿景，并提出2015年实现500亿元战略目标

。茅台在其影响下调整为2015年销售收入超过500亿元，2020年超过1000亿元。

•2011年6月，茅台集团把2011年定为国际战略开拓之年，要积极拓展国外市场

，探索组建管理机构，加大广告宣传力度，稳步拓展国际市场。

•历史机遇垂青茅台，造就茅台文化。

•质量过硬，多年评优。

•无明确战略 。

•

推行产业多元化和产品多元化战略。

•加强技改及扩建工程，提升产能规模。

•大力发展营销网络，加强专卖店建设。

•

加快国际化战略，开拓海外营销渠道。

•大力扩张产能，突破产能瓶颈 。

•强化品牌塑造，加大广告宣传。

1998年 2009年

规模 加工贸易发展阶段 品牌渠道建设阶段

规模扩张阶段

•1970年，香港人邓耀在香港注册BELLE（百丽）品牌。

•1991年11月，百丽第一家工厂深圳百丽鞋业有限公司注册成立。

•1992年3月8日，深圳百丽鞋业有限公司正式投产。

•1992年，考虑到国内市场逐步增长的消费需求，开始建立区域客户网络， 批发销售鞋类产品。

•1992年8月，百丽首选黑龙江哈尔滨市开展女式皮鞋的内销批发业务。

•1993年，在内地开出第一家百丽零售店。

•1994年，百丽第二家工厂丽港鞋业（深圳）有限公司注册成立。

•新建扩建制鞋厂，提升生产能力。

•为香港品牌客户代理加工产品。

•拓展中国内地市场，开展贸易批发业务。

•

1995年，开始尝试发展零售网络，开发独家零售代理商。

•1995年，率先在中国大陆鞋业界实行以生产企业为龙头，以各大商场及区域经销商为依托，产、供、销联合一条龙式的直线连锁经营方式，快速占领商业通道。

•1998年，BELLE（百丽）全国销售市场布局基本完成。

•2000年，百丽开始加强多品牌发展，实行自主开发品牌和代理其他品牌。

•2001年，分销商开设了600余家零售店， 在国内品牌及渠道建设取得了重大进展。

•2002年，以股权为纽带与各地经销商整合为一体，独家经营品牌商系列产品。

•2003年，确实客户细分，做大做强鞋类品牌，实行多品牌发展。

•2004年，随鞋类业务多品牌经营增强， 形成了多个自有品牌系列和代理品牌。

•建立与发展自己的分销网络。

•加强自主品牌建设，实行多品牌发展。

•利用分销渠道，代理其它知名品牌。

•

2005年，决定对原来的分销渠道进行快速复制，实行规模扩张。

•2005年9月，为满足规模化扩张资金需求，引入摩根士丹利和鼎晖投资。

•2005年，签约全球两大运动品牌NIK 耐克与阿迪达斯中国最大代理商。2007年，香港联交所上市。

•2006年6月，与李宁签约分销协议， 成为李宁中国授权零售商。

•2007年10月，收购中港澳Millie’s(妙丽)品牌，收购江苏森达鞋业。

•2007年11月，收购中国男鞋龙头企业江苏森达鞋业。

•2008年，收购美丽宝公司，旗下品牌包括美丽宝、真美诗等；签约成为国际休闲鞋品牌Geox中国代理。

•2011年8月，百丽加大力度建设网上渠道，投资2亿美元构建了优购网。

•大力建设和收购零售渠道。

•收购互补品牌，代理分销知名品牌。

•由女鞋拓展到男鞋，由鞋业拓展到服装。

1991年 1995年 2005年

规模 奠基阶段 规模扩张阶段

零售及多元发展阶段

•1969年，蔡氏家族在台湾开始进入鞋类制造业，主要产品为帆布鞋、塑胶鞋。

•1970年，接到世界品牌运动鞋adidas

（阿迪达斯）的订单，开始代理为阿迪达斯代理生产运动鞋。

•1970年代，为多个鞋类品牌提供纯代工制造（OEM），代理制造运动鞋。

•1983年，改进代工模式，开始采用代工设计制造（ODM）代替纯代工制造

（OEM）。

•1988年，蔡氏家族在香港成立裕元工业公司，制造品牌运动鞋。

•进入鞋OEM业务，完善OEM模式。

•完善生产管理，抓好产品质量。

•大力开拓和发展品牌鞋客户。

•

1988年，在广东珠海建立大陆首个生产基地吉大裕元鞋厂 。

•1989年，在东莞建立多个生产基地裕元鞋业厂。

•1991年，在中山再次建立生产基地。

•1992年，在香港联合交易所上市。

•1992年，与实成工业成立宝元工业公司生产便服鞋。

•1992年，在印尼建立生产基地。

•1996年，在越南设立生产基地。

•1996年，收购宝成工业旗下的宝元工业股份，全面进入鞋原料制造。

•2002年，收购宝成67间鞋类上游制造厂

，包括原材料、工模及鞋材。

•主攻欧美客户，实现订单快速增长。

•新建扩建生产基地，扩张生产规模。

•整合上游鞋材厂，提升产业竞争力。

•

2003年初，裕元集团加大了零售及批发业务的力度，扩充了中国的连锁零售店及批发网络。

•2003年4月，收购Pro Kingtex，进入了休闲服装制造领域。

•2004年4月，收购鹰美控股，进一步加强了运动服装制造业务。

•2004年5月，裕元收购其利集团30% 股权。其为运动袋、背包及旅行配件设备制造商。

•2004年7月，裕元联泰成立，主要发展运动服装业务。

•2008年5月，将零售业务宝胜集团分拆，于香港联合交易所上市。

•到2010年，形成了覆盖中国市场的零售批发网络，形成零售店8174家。

•大力发展发展及批发业务，建立覆盖中国的零售网点。

•拓展到运动服及体育用品领域。

•重点发展越南、印尼生产基地。

1988年 2003年

第一部分 战略概述

1、战略是什么？

（1）愿景

（2）战略目标

（3）业务战略

（4）职能战略

2、为什么要制定战略？

3、怎样制定战略？

4、谁来制定战略？

第二部分 外部环境分析

1、如何进行宏观环境分析?

（1）经济因素

（2）政治/法律因素

（3）人口因素

（4）社会/文化因素

（5）地理因素

（6）科技因素

2、如何进行行业环境分析?

（1）市场需求与供给

（2）行业发展与机会

（3）产品生命周期

（4）区域发展与机会

（5）行业集中度

3、如何进行竞争环境分析? 如何从

（4）上下游分析

4、如何进行消费者分析？

（1）消费者类型分析

（2）消费者需求因素分析第三部分 企业内部分析

1、如何辨别企业的优势与劣势?

2、如何判断企业的发展阶段?

（1）企业生命周期理论

（2）产品生命周期理论

（3）企业各阶段的战略增长点

3、如何进行企业财务状况分析?

（1）财务分析主要方法

（2）财务分析主要指标

4、如何进行企业竞争成本分析?

（1）企业价值链

（2）行业价值链

（3）如何运用价值链进行成本分析

5、如何进行企业核心竞争力分析?

（1）企业资源分析

（2）企业能力分析

（3）企业核心竞争力分析

6、如何将内外部分析相结合

SW0T分析

第四部分 战略规划

3、怎样制定业务战略?

（1）产业战略

（2）区域战略

（3）客户战略

（4）产品战略

4、怎样制定职能战略?

（1）营销战略

（2）生产战略

（3）人力资源战略

（4）财务战略

（5）技术战略

第五部分 战略规划

1、战略规划案例演示（1）

2、战略规划案例演示（2）

3、战略规划案例演示（3）

战略制定方法与技巧

标杆企业学习？

（1）五种竞争力分析

（2）顾客分析

1、怎样确定企业愿景?

2、怎样制定战略目标?

（1）战略目标主要指标

邮件：dfzl@dfzl.com.cn QQ：1429106626

（3）现有及潜在竞争对手分析 （2）战略目标制定步骤 电话：0755-82549466；0755-82549366

手机：13827463646

第一部分 发展战略框架

一、历代战略学家对战略的认识二、发展战略框架

三、发展战略框架的构成第二部分 愿景

一、愿景是什么？

二、愿景、使命与核心价值观三、如何创建企业愿景？

第三部分 战略目标 一、战略目标是什么？

二、战略目标包含哪些内容？ 三、战略目标类型

四、如何选择战略目标？ 五、战略目标的要求

六、战略目标制定步骤

第四部分 业务战略产业战略一、产业战略是什么？

二、产业选择战略：如何选择产业？

（一）产业不同发展阶段的战略选择

（二）多元产业的战略选择

三、产业组合战略：如何选择产业组合？

（一）近、中、远期三层次组合战略

（二）产业互动组合战略

四、产业扩张战略：如何进行产业扩张？ 五、产业竞争战略：如何在产业竞争？

第五部分 业务战略区域战略一、区域战略是什么？

二、区域选择战略：如何选择发展区域？

（一）区域选择矩阵

（二）产业梯度转移

三、区域扩张战略：如何进行区域扩张？

（一）机会型扩张战略

（二）渗透型扩张战略

（三）聚集型扩张战略

（四）其它型扩张战略

四、区域竞争战略：如何进行区域竞争？

（一）多点竞争战略

（二）区域相对垄断战略

第六部分 业务战略客户战略第一节 客户战略

一、客户战略是什么？

二、客户选择战略：如何选择客户？

（一）STP战略

（二）客户金字塔模型

三、客户组合战略：如何选择客户组合？ 四、客户竞争战略：如何在竞争中争取客户？

（一）4Cs营销理论

（二）客户感知价值

（三）市场势能论

二、产品选择战略：如何选择经营产品？ 三、产品组合战略：如何选择产品组合？

（一）产品金字塔组合战略

（二）基础产品＋附加产品组合战略四、产品竞争战略：如何设计产品取得竞争优势？

（一）产品五个层次竞争论

（二）从产品到整体解决方案

（三）产品设计五方格模型

（四）产品不同发展阶段的战略选择

（五）4Ps营销理论 第八部分 职能战略 一、什么是职能战略？ 二、营销战略

三、生产战略

四、技术研发战略五、财务战略

六、人力资源战略

战略选择的思想、方法与技巧

（一）如何在产业内实现有效竞争？

（二）产业不同发展阶段的竞争战略

第七部分 业务战略产品战略第一节 产品战略

邮件：dfzl@dfzl.com.cn

六、产业创新与产业融合 一、产品战略是什么？ QQ：1429106626

电话：0755-82549466；0755-82549366 手机：13827463646

第1章 战略对决

一、战略对决：决定企业生存发展二、发展战略框架：战略对决之道三、关于企业战略对决的研究

第2章 苏美争霸：苏宁VS国美

苏宁和国美目前是中国家电商业连锁业中两家最大的企业。在20多年前，他们都是毫不起眼的小店，近10年来的发展过程中，他们一直是竞争对手，一直都企图争霸家电 连锁业。然而，他们之间的这场争霸，并没有相互消灭对 手，而是凭借他们最犀利的武器全国快速扩张战略， 都成为了中国家电商业连锁业最灿烂的明珠。

第1节 苏宁：扩张战略第2节 国美：扩张战略

第3节 苏美争霸：苏宁VS国美

第3章 美格比武：美的VS格力

美的是中国家电行业第二个营业收入超千亿的家电帝国，而格力多年霸占世界空调业销售第一的宝座。而20 年前，他们做梦也没想到取得如今的成就。近10多年来， 美的和格力一直不不断地进行大比武，企图比下对手。然 而，美的和格力的这场比武，没有败者，他们都取得了成 功，美的凭借家电相关多元化战略取得中国家电业的第二 个千亿帝国，格力凭借空调专业化战略，连续多年取得世 界空调业销售第一的宝座。

第1节 美的：多元化战略

第4章 比吉较量：比亚迪VS吉利

比亚迪和吉利是中国汽车业的两大民族品牌企业，他们曾不停的较量，企图打败竞争对手，制竞争对手于死地。 然而他们发展过程中蓦然省悟，汽车业是一个世界范围竞 争的产业，他们的第一竞争对手都不应该是彼此，而是那 些悠久历史、拥有技术优势的国际汽车巨头们。为此，比 亚迪和吉利又开展了一场新的较量，这场较量不是打败彼 此，而是走一条超越或追赶国际汽车巨头的战略之路。比 亚迪用的是其贯用的袋鼠战略，而吉利用的是向技术、品质、品牌转型战略。

第1节 比亚迪：袋鼠战略第2节 吉利：转型战略

第3节 比吉较量：比亚迪VS吉利

第5章 五茅竞跑：五粮液VS茅台第1节 五粮液：多品牌战略

第2节 茅台：高品牌战略

第3节 五茅竞跑：五粮液VS茅台

第6章 百裕论剑：百丽VS裕元第1节 百丽：渠道战略

第2节 裕元：大制造战略

第3节 百裕论剑：百丽VS裕元

经典

战略对决

第2节 格力：专业化战略 邮件：dfzl@dfzl.com.cn

第3节 美格比武：美的VS格力 QQ：1429106626

电话：0755-82549466；0755-82549366 手机：13827463646

第1部分 战略实施概论一、战略是什么？

二、战略管理与战略实施

三、企业不同层级在战略实施中的责任四、我国战略实施存在的常见问题

五、东方战略的基本战略思想与战略框架第2部分 绩效管理概论

一、绩效是什么？

二、绩效管理是什么？

三、我国绩效管理的四个发展阶段四、我国绩效管理存在的九大问题

五、平衡计分卡与战略地图方法论体系六、战略绩效管理五步法

七、战略绩效管理的五大目的八、战略绩效管理系统

第3部分 年度经营计划与战略地图构建一、年度经营计划制定

二、战略地图构建三、战略主题解释

四、战略地图精选案例分享五、战略主题分解

第4部分 绩效目标与计划制定一、关键绩效指标确定

二、绩效目标的分解 三、关键绩效指标定义

四、关键绩效考核规划

六、绩效计划制定七、素质绩效考核

第5部分 绩效实施与辅导一、绩效实施与辅导流程

二、持续不断的绩效沟通是良好绩效的保证三、绩效沟通的方式

四、绩效信息收集

五、绩效问题与原因分析六、绩效改进计划

第6部分 绩效评估一、绩效评估的方式二、绩效评估流程

三、公司、部门与个人三层面绩效评估四、绩效评估的误区

五、管理诊断

六、战略分析、战略诊断与战略调整第7部分 绩效结果运用

一、绩效结果与绩效改进计划二、绩效结果与绩效奖金分配三、绩效结果与薪酬调整

四、绩效结果与职位调整五、绩效结果与淘汰

六、绩效结果与员工培训

七、绩效结果与员工职业发展

战略落地与

五、绩效合同制定

邮件：dfzl@dfzl.com.cn QQ：1429106626

电话：0755-82549466；0755-82549366 手机：13827463646

实施技巧

东方战略咨询机构（www.dfzl.com.cn）是企业发展战略咨询领导者。东方战略以战略咨询为核心，以年   度经营计划、集团管控、人力资源、流程、营销、企业文化、投融资等咨询为主要支撑，为企业解决发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。东方战略是中国第一家提出价值咨询理念，并在实践中遵循价值咨询思想、理念和原则的咨询公司。

东方战略创建的发展战略框架理论是企业战略理论的重大突破，它颠覆了传统竞争战略理论，开启了发   展战略理论。东方战略团队已经运用发展战略框架理论体系为百余家企业取得了良好战略绩效。目前发展  战略框架理论已经成为中国最受欢迎、最实用的战略方法论体系，已被广大企业和学者接纳与运用。

东方战略聚集了国际国内顶级的咨询人才，东方战略顾问大多具有世界顶级咨询公司和国内领先咨询机构工作经历，他们在战略规划、战略支撑体系建设（含集团管控、营销、人力资源、流程和企业文化等等）  和战略实施辅导咨询领域积累了丰富的经验。东方战略顾问们曾为中国人保财险、苏宁电器、徐工集团、柳工集团、中国平安、兴业银行、广州友谊、金立手机、欢乐谷、西洋肥业、富安娜、好孩子、广西投资集团、建峰化工、青松建化、中恒集团、华美集团、安兴纸业、劲嘉股份、南京远洋、世纪证券、星河集团、深圳市政设计院、三友电器、深圳燃气、徐工集团、中国移动、中国联通、仙琚药业、新农化工、广州友谊、好利来集团、万家乐燃具、创信国际、三九九恒、滦河集团、晨鸣纸业等等四百余家客户提供了高附加值的管理咨询服务，其中近四分之一客户为国内五百强企业和上市公司。

东方战略的核心优势在于对企业核心经营管理系统的成熟理解，拥有一流的方法论体系、强大的项目实施能力，以及拥有来自世界顶级咨询公司和国内领先咨询机构的咨询团队。东方战略专家团队凭借着丰富的经营管理实战经验和对中国企业深入全面的理解，能站在更系统、更广阔和更精准的战略高度，为中国企业提供最好的管理咨询。秉承聚集顶级人才，提升企业价值使命，奉行追求、责任、诚信、创新  精神，东方战略团队共同为提升中国企业价值而奋斗，实现成为中国咨询行业领航者愿景。

•专家诊所

•综合调研诊断

•专项诊断

•

战略梳理

•发展战略制定与调整

•产业/产品战略

•区域战略制订

•市场/客户战略制订

•

公司治理结构设计

•集团组织机构与母子公司管理体系设计

•管理体系方案设计

•集团管控体系设计

•

组织职位体系设计

•目标绩效体系设计

•薪酬激励体系设计

•股权激励体系设计

•胜任力及培训体系设计

•年度经营计划制订 • 连锁经营体系设计 • 企业文化体系设计

5

市场营销

6

流程优化与再造

7

企业重组与收购兼并

8

培训服务

•市场研究 • 公司总体流程规划 • 业务重组设计与服务 • 企业内训

•营销战略

•品牌策划

•营销体系规划

•营销管理体系设计

•营销激励体系设计

•

专项流程优化与设计

•全面流程再造与设计

•

投资项目寻找与服务

•项目转让策划与服务

•项目可行性分析与服务

•投融资实施支持

•

公开课培训

•咨询式培训

方法论举例：发展战略框架

愿景（Vision） ：企业未来要成为一个什

愿景 么样的企业？

战略目标（Strategic Object） ：企业未

战略目标 来要达到一个什么样的发展目标？

业务战略

业务战略（Bisiness Strategy） ：企业未来要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？

职能战略

发展战略框架

职能战略（Function Strategy） ：需要什么核心能力？采取怎样的市场营销、研发技术、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的战略措施以建立核心能力， 并支持企业持续发展？

方法论举例：战略规划三部曲

提出愿景

•领导者解希望公司发展成什么样？

•顾问建议

去哪里？

外部环境分析

•宏观环境分析

•产业环境分析

•竞争对手分析

•客户分析

•上下游分析

在哪里？

企业内部分析

•企业发展阶段分析

•企业经营业绩分析

•企业业务模块分析

•企业管理分析

•核心能力分析

战略规划

•明确愿景

•明确战略目标

•明确业务战略

•明确职能战略 怎样去？

战略实施

•年度经营目标与计划

•战略绩效管理

战略规划三部曲

方法论举例：战略绩效管理五步法

战略

•企业战略规划

•年度经营计划

战略地图构建

•财务 顾客

•内部流程 •学习与创新

绩效运用 绩效目标与计划制定

•薪酬激励

•人事调整

•分析与改进

战略绩效管理五步法

•

公司绩效目标

•部门绩效目标

•员工绩效目标

绩效评估

•绩效信息收集

•绩效评估

•绩效沟通与反馈

绩效实施与辅导

•绩效计划跟踪

•绩效沟通与辅导

•绩效过程改进

东方战略顾问们出版的近四十本专著， 集中了展现了东方战略在管理咨询实践中的探索与经验、思考与体悟，介绍了前沿的管理思想、实用的咨询方法和经典的咨询案例，为众多企业管理者提供了帮助

东方战略系列图书已成为企业管理前瞻理论研究与企 业管理咨询实践的专业刊物，得到了业内人士的高度 评价，也是与客户交流思想、启发思维的平台

东方战略最新出版图书

联合项目小组工作制

东方战略顾问大多具有世界顶级咨询公司和国内领先咨询机构工作经历，具有深厚的理论基础和实际解决问题的能力，东方战略承诺与贵公司一起选择最适合、最有行业经验的项目经理和项目顾问，建立联合项目小组及工作制服务该项目。

2 项目三级质量

管理制

为确保咨询项目的高品质，东方战略承诺为企业提供完全无风险的咨询服务，承诺严格按照三级质量管理机制执行咨询过程的各个环节，包括管理诊断、思路方案研讨、过程培训和方案发布实施等。

项目三阶段安排制

东方战略分为三个阶段：第一阶段为健康体检阶段，对企业进行健康体检和管理规划建议；第二阶段为方案设计阶段，帮助企业进行科学规范的管理体系的设计；第三阶段为方案实施阶段，东方战略会外派顾问到企业帮助企业进行方案的宣贯培训、修正完善和推动实施。

东方战略五大优势：聚集人才、提升价值、博采众长、为我所用、战略导向，系统发展、操作简便，注重实施、传递知识，强化能力

聚集人才、提升价值

东方战略通过智力资本激励机制，吸引最顶尖的咨询专家团队， 以此提供高附加值的咨询服务，提升企业价值。

博采众长、为我所用

东方战略方法论吸收了国内外咨询机构方法论体系，集众所长，形成了符合中国本土企业特点的方法论体系。

战略导向，系统发展

操作简便，注重实施

传递知识，强化能力

东方战略强调企业发展以战略为导向，营销、生产、研发、财务、人力整个管理体系形成系统，实现企业健康、快速、可持续发展。

东方战略提倡方法论的针对性、实用性和简便性，非常注重解决方案的可操作性和可实施性。

东方战略非常强调在项目中传递相关知识和技能，通过提高企业管理层的项目实施能力来提升项目价值。

东方战略特色是深入一线，结合现代企业最前沿管理经验和管理工具，为  客户提供可操作的解决方案，是中国典型的实战派咨询公司