说到人力资源，大家就会想到六大模块和三支柱。

但无论是哪种形式，人力资源的本质就是对人才的选、引、用、育、留。

千里马常有，而伯乐却不常有。

用人部门在人才缺失时，恨不得我们HR能够在第二天就把人给补齐。

殊不知，人才招聘也只是人力资源规划的其中一部分。

若想做好人力资源规划，就必须基于公司整体的战略目标，对用人问题进行分析及解决：

在何时，什么样的职能，需要多少怎样的人以及如何做好选、引、用、育、留。

目录简介

• 六大步骤，层层递进
• 企业宏观，制定方向
• 实际操作，落实工作

01.六大步骤，层层递进

要做好人力资源规划，除了要分析企业的战略规划，还有能从宏观层面落实到具体的工作展开。

一、定向

企业的定向，就是指企业的生存发展方向。

企业遇到的第一个问题，就是如何生存：为了生存，该做什么。

如果生存不成问题，那么又该如何发展致富？

二、定标

企业有自己的生命发展周期，在每个阶段的目标则各不相同。

衡量目标的标准，用成本和收入是最简洁明了的。

三、定事

基于各阶段目标的不同，业务流程和组织规划也需要重新规划。

四、定岗

基于分工，对每个岗位制定相应的综合能力要求：

需要具备的知识信息，能做怎样的事，以及思考和行为习惯。

五、定编

基于岗位，确定在多少时间内，需要找到多少个具备什么能力水平的人才。

六、定员

对现有岗位，采用5W2H的方法进行工作分析，以及定时对人才进行人员盘点，满足人才匹配。

基于上述六个步骤，人力资源规划就是根据市场的评估和公司的实际情况，对各部门的人才缺口，得出选、引、用、育、留的目标，最后对目标制定分解并执行达成计划。

02.企业宏观，制定方向

要想明确企业的战略规划，我们就必须先明白：企业到底在干什么，为什么能存在？

商业是什么？

商业就是一种等价交换，只不过根据时间、地点、人物的不同，交换的筹码也不一样。

比如你在超市中花2元购买一瓶水，你会觉得还算可以接受；但是，在沙漠中花2元购买一瓶水，你就会觉得非常值！

而企业的刚需又是什么？

企业的刚需来自真正的用户。

用户会在何时及何种情况下，因何而产生了怎样不得不达到的心理预期，而预期和现状有明显差距，使得用户愿意支付足够的费用来购买企业的产品或者服务。

只要是无法直接或间接给企业带来盈利的需求，都不是真正的刚需！

不过刚需，是会随着时间、地点和人物而产生变化的。

5岁那年，你拥有了一个玩具模型，就觉得拥有了天下；20年后的你，即使别人再送你一套，除非你是玩具爱好者，否则只会觉得不识时务。

基于企业刚需，则能知道企业的发展方向。

通常，大家都会对企业的使命、愿景和价值观产生困惑：这三点有何区别？

举个例子：

使命：往东走

愿景：到达某栋建筑物

价值观：文明出行、遵守交通规则

企业的发展方向，脱离不了这三点。

方向明确，接下来就该制定标准。

用SWOT法则，对企业的目标进行分析及分解，得出宏观分析的结果和数据，从而进行评估。

企业应该先做该做的事，再做能做的事，最后做想做的事。

结合市场实际情况和公司资源制定成本目标和收入目标。

企业组织架构的目标，是达成员工1+1＞2的效果。

同样是基于企业战略目标，制定业务流程；再基于业务流程，制定最理想的组织架构。

理想的组织架构的参照因素有四点：业务模式、发展阶段、管理风格及行业特性。

组织架构设计完成后，会得到相应的部门职责、岗位职责、职业通道以及人力编制。

03.实际操作，落实工作

回到一开始的问题，人力需求如何评估？

通过5个步骤执行：

第一步：明确公司战略目标

第二步：明确公司业务流程

第三步：明确公司组织架构

第四步：计算公司过往人效

第五步：计算公司人力需求

做人力需求评估时，可以参考企业去年是多少人，做了多少产值，平均产值又是多少。

人才盘点则可以基于阿里的人才盘点方案：

明星员工：才德兼备，对其不仅要有物质上的慷慨、精神上的表扬，更是在企业内部树立榜样。

野狗员工：无才也无德，这样的员工，对其的态度是消灭，坚决不让其存在。

黄牛员工：能力普通、任劳任怨。对其态度则是放心用，但要加强培训。

白兔员工：能力一般但德行不错。积年累月，这样的员工会成为职场老油条，因此要被清理。

捧明星，灭野狗，清白兔，用黄牛。

对人力资源规划目标的路径分解如上。

写在最后：

人力资源规划是一个庞大且系统性的工作，看似虚无缥缈，实则需要丰富的经验和专业的技能。

有不少企业的老板，会把HR当成是无足轻重的打杂人员，这完全取决于HR的专业性，以及为企业带来了怎样的效益和提升。

当我们作为面试官或者HR，在考察候选人时，是否也应该审视一下自己，纠结在企业中起了怎样的作用？

只有你专业，才能让对方刮目相看。