笔者曾在华为、艾默生等国际知名企业从事技术及管理工作，现从事管理咨询工作。在合作项目期间，经常被客户问到同一个问题：为什么我们公司的绩效管理难以落地？原因到底在哪里？

笔者总结了九条绩效管理无法落地的原因，供大家参考。

一、高层的重视度不够

1. 企业最高层将绩效管理只作为人力资源部门的工作，没有作为一把手工程。 2. 高管团队没有在绩效制定、执行、反馈、考核、辅导、改进的各个阶段给予足够的支持。

二、绩效考核目的的宣导缺失

1. 绩效管理制度的培训、宣导没有进行或做得很肤浅，各级管理人员及员工对于绩效管理的目的、意义没有理解。 2. 在理解存在偏差的情况下绩效指标的制定、沟通等出现各种矛盾难以及时解决。

三、战略目标不明确

1. 绩效指标的制定前提是企业战略目标的明确，这个需要公司最高层与高管团队达成高度一致并明确相应的指标，再进行下达。 2. 企业战略目标需要量化到具体的指标层面，并根据组织分工进行有效的分解。

四、指标分解压力传递不够

1. 企业在特别情况下，战略指标需要进行较高标准的挑战，如收入、利润等涉及到企业跨越式发展或生死存亡的战略意图时，各级管理人员可能不愿接受或有抵触情绪，这时需要企业最高层对于压力进行足够的传递并负责一定程度的沟通。 2. 高管团队同样需要理解企业的战略意图，在确定目标前与最高层进行有效的反馈与沟通，达成一致后需要坚决进行压力传递，打透各个层级，同时做好沟通与指导。

五、绩效数据不及时不真实

1. 绩效指标的数据采集在指标制定时就应该明确数据的提供路径及审核人员，否则在考核周期结束时才去确定，会导致数据的失真，或者争议性很大，影响考核的结果及关联人员的情绪。 2.绩效数据的采集需要同步及时进行，便于利用短周期进行检讨与及时的绩效改进，管理者也便于掌握及时的数据进行检查与辅导的工作。

六、绩效反馈与辅导没有跟上

1. 绩效考核的周期一般设置为季度及年度，也有月度的考核，管理人员如果在周、月、季度结束时没有及时对员工进行绩效指标的检查及辅导，很易造成季度或年度结束时才发现较多不达标的情况，这样既影响员工的考核成绩又可能造成对绩效考核的偏激意见。 2. 绩效的反馈与辅导应在一个相对短的周期内进行，如月度考核则要每周进行检讨，如季度考核则每月至少进行相应的检查辅导动作。 3. 绩效管理过程的及时沟通非常重要，是整个绩效管理环节中最重要的环节。

员工与领导在绩效沟通中才能真正理解绩效的作用与改进绩效的方法，同时对于绩效管理的态度才会向积极的方向思考，并付诸于绩效的改善行动中以达成绩效目标，这才是企业真正想达到的绩效管理状态。

七、绩效结果与薪酬或奖金挂钩的吸引力不够

1. 绩效考核的结果没有与薪酬或奖金挂钩，或挂钩的力度不够，会造成员工对待绩效考核的结果关注度欠缺。 2. 绩效结果如果只有处罚没有激励，同样会造成员工对待绩效考核的负面情绪，导致绩效管理的推行难度增加。

八、绩效管理的持续性欠缺

1. 企业在遇到绩效管理的困难与挑战后，有部分领导者会放弃既定的绩效管理制度，然后在一段时间后又可能会重新开展，这样在员工看来企业的管理制度变化大，会存在侥幸心理。 2. 或者在绩效推行过程中领导者随意变更绩效目标或激励机制，会导致员工对领导产生对立情绪。当然不是说不能做部分的修改或调整，领导者应将修改的原因、背景等进行充分的沟通与宣导。

九、企业内部在绩效管理推行困难的情况下未及时寻求外部专业力量的帮助

1. 企业在推行绩效管理的过程中可能缺乏科学的方法，导致绩效管理推行困难重重，以至于部分企业放弃绩效管理制度。 2. 外部专业的绩效管理咨询公司由于具备专业知识及推行绩效管理的丰富实战经验，往往能有效帮助企业推行绩效管理制度，同时也是企业管理者和员工的好帮手，引进优秀的外部力量可能会帮助企业达到事半功倍的效果，投入也会得到回报。

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