成功绩效管理的“1-2-3法则”

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成功绩效管理的1-2-3法则

◆一、一个核心：绩效考核指标是核心

成功绩效管理的一个核心，就是以绩效考核指标为核心，在整个绩效管理过程中，所有工作都是围绕考核指标展开的。在企业中，绩效管理是一项基础性工作，目的是促成员工更好地完成工作。因此，要评价一个绩效方案的优劣，不是看其技术是否先进、方案是否完美，而是看其是否更适合企业。

●【案例】

某集团公司有20多家分公司，其中广州分公司的老总是公认的销售天才，每年的销售业绩在20多家分公司里总是名列前茅；2001年，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，派他担任经理。他深感责任重大，在工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。可是，一年下来，他的销售业绩却在公司最低。

面对考核结果，考评面前人人平等，根据企业制度，这位老总被免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职。

案例中，原本业绩突出的总经理最后却落得被免职的结果，这是由于考评所有分公司总经理都是统一用销售额做指标。可见，考核指标的不同将会极大影响考评成绩和结果。

●1.考核指标的作用

考核指标的作用，主要有：

第一，把公司或者上级的希望、要达到的目的，转化成管理者以及员工们的努力方向。

第二，通过把公司或者部门以及岗位存在的问题，或者公司比较弱的方面、项目，变成指标，成为管理者以及员工的行动。

●2.三级指标体系的逻辑关系

以绩效考核指标为核心，就是要让总经理、各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标切实地贯彻下去，以使工作更有成效。所以，将指标体系分为三级指标体系总经理或公司的指标、部门的指标、岗位的指标。

三级指标体系是一个逻辑的体系：岗位指标是依据部门指标分解而来，部门指标是从总经理指标分解而来，总经理承担了整个公司的指标、任务，这个任务是要靠各部门及全体员工共同完成。

总经理的指标是根据企业的战略目标确定的。总经理应为各级经理亲自制定指标，或者指导下属定指标。总经理制定目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是修改战略目标的过程，所以，不能由其他部门代劳。

因此，绩效管理中的一个核心要区分开指标与目标，对于开创期的企业来说不应该把销售额作为唯一指标。同时，考核指标需要不断进行修改、完善，才能适应新情况。

一个核心指标的三级体系：

① 总经理的指标；

② 部门的指标；

③ 岗位的指标。

◆二、绩效管理的两个前提

不是任何企业都可以做绩效管理，当企业准备做绩效管理体系时，首先要明确战略目标，并建立起相应的体系。企业要明确职责，就应该建立流程，尤其是主要的、核心的作业流程。

绩效考核就是考核员工是否按流程做事，考核员工的职责。任何业务单元、事业部、分公司、子公司等，在目标没有建立的情况下，是无法进行有效的绩效考核的。没有前提就做绩效管理，最终往往和预期的结果相去甚远。

因此，绩效管理的两大前提是：

第一，战略目标体系的建立；

第二，岗位职责体系的建立。

◆三、绩效管理的三大关键

●1.高层管理者是绩效管理第一责任人

在绩效管理中，高层管理者应该是直接参与者，要根据战略目标给下属制定指标，并让下属清楚，销售与绩效管理二者不是矛盾的。

高层管理者作为绩效管理的直接参与者，包括两项职责：考评总经理和懂绩效管理。另外，高层管理者在绩效管理中，需要知道以下五个方面的内容：

第一，是谁的责任；

第二，有什么方法；

第三，用什么工具；

第四，达到的目的；

第五，如何推进；

●2.各级管理者是主体

部门经理的义务

很多部门经理将绩效管理工作视为负担，认为是分外的工作。

●【案例】

某家具集团主要做欧美市场，该集团有几个部门经理对绩效管理不重视，在海边某处培训时，一位部门经理说：我们培训的地方是个非常好的地方，我们终于可以好好休息，坐到后面睡睡觉了。

在培训的第一天，大家都很积极，只是轮到这位部门经理发言时，他经常说不到重点上，第二天，这位经理的发言又没有说到重点上。

由案例可知，作为企业的中高层干部，绩效管理不是老板一个人的事，应该是每个管理者的职责，绩效管理、目标管理就是分内工作。特别是企业里的强势部门如果不参与，绩效管理就无法做好。

因此，各个部门经理作为主体，一定要认识到绩效管理是分内的事，是义务，应该做好。

作为部门管理者，需要通过权利、知识、能力、品德和情感，去影响下属，引导和带动基层工作人员共同实现管理目标和经营业绩。优秀的管理者，必须具备大量的工作经验和科学的管理技巧，并将这两点有机结合，才能够完成组织交付的各项工作任务。

部门经理的管理职能包括计划、组织、协调、指挥、监督五个方面。其中，计划是指研究判断未来的发展趋势，确立企业的目标、行动方案、程序与各种规章制度；组织是指设置机构，确定各职能机构的作用、分工和职责，规定上下级之间的权力和责任等；协调是指将相对分散的行动与努力加以联系，并使之相配合，促使其趋于一致，结合为一个整体；指挥是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令；监督是指将实际情况与目标、计划、标准相比较，并采取相应行动纠正偏差，以求目标的实现。

在实际工作中，建立一套行之有效的管理规章和工作程序是必要的，其标准就是管理依据，任何管理者和员工都必须自觉地执行。发现问题和解决问题是管理者的能力体现，即管理者通过有关途径随时了解下属的动态，并能够帮助、指导员工解决问题，在解决问题时做到公正、客观、及时、对事不对人。

一个合格的管理者，必须要勇于承担责任，出现问题时应从自身的管理中寻找原因，给予员工一种积极的力量。同时要讲究管理艺术，提高领导水平是管理工作的核心。单靠规章制度的管理是简单的管理，还必须要有科学的管理技术和方法。

实现经营目标是管理工作的最终结果，要实现管理目标必须要全体员工发自内心的与管理者配合，共同努力提高企业效益，这样才能够管理到位，实现上级交付的工作目标。

●3.人力资源部门要成为绩效管理专家

人力资源部门如果不专业，就无法说服总经理，无法跟强势部门平衡关系，也无法设立考评体系。比如：顾问公司给出一套方案，人力资源部门如果没有鉴别能力，就无法做出来。所以，人力资源部门的负责人，关键是要专业，要立足于自己，可以借助但不能依赖顾问公司。

●在绩效管理中，人力资源部门主要有以下作用：

第一，制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；

第二，组织好绩效管理培训，提高效果；

第三，预测可能发生的问题，并提出解决问题的对策；

第四，推动绩效考核的实施、改进；

第五，收集、整理、保存评价资料信息；

第六，研究情况，改进本公司的绩效系统；