ToB销售中的客户分析

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在ToB销售中，我们面对的客户是由多个角色组成的群体，对这个群体进行分析对成单大有帮助。本文将从六个方面展开分析，希望对你有帮助。

在产品生命周期中，我们可能会遇到的不同客户类型。但是具体到每一单的销售业务中，我们该如何进行客户分析呢？

毕竟，每一笔生意都涉及若干客户，他们分别在不同程度上影响着销售结果。所以在ToB销售中，我们的每一个客户，从来都不是某一个具体的人，而是由多个角色组成的群体。要成单，就要对这个群体进行分析。

一、弄清楚，目标客户中由哪些不同类型的客户

我们知道，目标客户是否由不同类型的客户组成的。无论是向大公司推销软件，还是向普通家庭推销电器，都必须设法满足对方内部不同层次、不同类型客户的需求。在目标客户内部，大致可以有以下几种类型的客户。

最终用户：最终用户是产品的实际使用者，是直接操作产品的人，也是对产品感触最多的人。了解最终用户的需求当然是必要的，但应该指出，在决定是否购买产品这个问题上，最终用户可能最没有发言权。比如，企业客户的决策权，一般掌握在管理层手里。
影响决策者：影响决策者虽然不是产品的实际使用者，但是公司购买什么样的产品与他们的利益休戚相关。他们属于利益相关者，比如公司IT部门的员工，就算是家里10岁大的小男孩，他的喜好也会多少影响父母对日用品的选择。
推荐者：推荐者的意见有时比影响决策者的意见更重要。比如，坚持购买戴尔电脑的部门主管、钟爱某品牌女装的妻子。
出资者：出资者是掌握资金预算并决定实际开支的人。
决策者：无论最终用户、影响决策者、推荐者怎么想，最终决定购买什么产品的人是决策者。一般情况下，决策者就是出资者，但不能一概而论。比如在政府采购类项目中，出资者和决策者很多都是分开的。我们的任务是找到决策者，分析他们的决策受哪些因素影响。
作梗者：除了以上这些客户类型外，我还想补充一种类型：作梗者。你在明处，作梗者在暗处。比如，大公司里难免有一些安于现状的人，使用新产品可能会损害他们的既得利益,甚至导致部门裁员。别指望这些人会欢迎你，唯一的办法是设法调查他们的背景，制定更有效的销售策略。最好能化敌为友，至少也要将负面影响降至最低。

我们的客户分析中，需要针对每一个客户，拟出你心目中的最终用户、影响决策者、推荐者、出资者、决策者、作梗者是哪些人。如果是企业级产品，还应该注明这些人在公司里的职位和角色。

如下表所示：

二、弄清楚，客户待解决的问题到底是什么

只有理解客户的问题，才能有针对性地介绍产品的功能和优势，获得更好的推荐效果。只有设身处地为客户着想，你看上去才更像一位急人之所急的朋友，而不是唯利是图的商人。

理解客户问题的关键是理解他们的麻烦和痛苦这个问题为什么困扰客户，怎样困扰客户，以及客户希望解决问题的迫切程度。

比如针对银行储户排长队存取款的问题。最让银行痛苦的是什么？答案因人而异，不同类型的客户感受不一样。让银行总裁痛苦的是因此导致的储户流失以及存款额下降；让分行经理痛苦的是他对低效率服务的无能为力；让银行出纳员痛苦的是不得不成天面对失去耐心、抱怨连天的储户。

如果我们问这些人一个问题：假设可以用魔法改变现状，你希望发生什么？银行总裁多半希望解决方案马上到位，而且价格不能高于目前银行流失的存款额；分行经理多半希望提高存取款效率，但前提是不干扰现有业务流程，也不用更换系统软件，免得增加他的工作任务；出纳员希望储户别再对他发脾气，但前提是千万别让他学用新软件，也别在柜台上增加眼花缭乱的显示屏和按钮。

因此，不仅要理解待解决的问题，还要理解不同层次、不同类型客户在这个问题上的需求。

随着了解到的客户信息越来越多，还应该进一步对客户进行以下分类。

有潜在需求的客户（客户意识到问题存在，但并不急于解决）。
有迫切需求的客户（客户意识到问题存在，迫切希望解决，主动寻找解决办法）。
主动构想解决方案的客户（客户迫切希望解决问题，主动构想解决方案，随时准备购买更好的解决方案）。

仅仅确定要解决的问题还不够，还应该评估问题的重要性。这个问题紧急吗？就银行的例子而言，假设这家银行每年的营业利润只有500万元，那么每年损失50万元存款无疑是个紧急的问题。如果这家银行下设多家分行，但只有一家分行存在这个问题，那么它就不能算作紧急问题。

三、弄清楚，客户的日常工作细节有哪些

就企业级产品而言，应该先了解客户的公司组织结构，进而深入理解对方的业务运作方式。

还是以银行为例来说明。你应该以银行家的视角观察银行内部的业务流程，而不是像普通的储户那样，仅仅盯着存取款服务。

例如，可以先从回答以下这些问题开始。银行出纳员（产品的最终用户）的日常工作有哪些？他们目前使用的是什么产品？每天使用这些产品的时间有多长？使用你的产品会带来哪些好处？当然，问出这些问题有难度，除非你做过银行出纳，否则不可能知道答案。但问题在于，如果你始终对这些一无所知，那么怎么可能把解决出纳员问题的产品推销出去呢？

然后针对分行经理和银行总裁重复以上的问题。分行经理的日常工作是什么？选择你的产品对他有什么好处？银行总裁到底是干什么的？他的管理重心是什么？他凭什么购买你的产品？如果你的软件产品要与银行现有软件系统对接，还必须考虑银行IT部门的需求。IT部门的日常工作是什么？银行目前用的是什么软件？现有软件系统是如何配置的？是哪家厂商的产品？IT部门最喜欢哪家的产品？为什么？

最后，你了解金融行业的发展趋势吗？银行业有没有行业软件协会？有没有行业软件展销会？一无所知吗？没关系，只要你虚心向客户请教，很快就会找到答案。以我的经验来说，最难的往往不是寻找答案，而是提出正确的问题。

我们的目标是通过反复与客户沟通，描绘出一幅详细展示客户工作细节的蓝图。

四、计算客户的投资回报率

无论是企业客户还是普通消费者都希望买到最值当的产品，换句话说，谁都希望自己买的东西划算。划算不划算在专业术语里叫投资回报率（ROI），它是返回价值（如时间、金钱、资源）与投资的比例。

还是以银行排长队的例子来说明。假设每家分行每年因此流失50万元存款，而存款可以为银行带来4%的盈利，那么每家分行每年因为储户流失造成的损失就是2万元。如果100家分行都存在这个问题，那么每年的损失就是200万元。再假设你的解决方案价格是20万元，安装软件和整合系统的费用为25万元，外加每年5万元的售后服务费。另外，银行还要雇人负责系统的日常维护，这部分的开销约为15万元，培训100家分行的出纳员需要约25万元。

如果使用你的解决方案，银行的直接成本（银行支付给你的钱）共50万元，间接成本（银行用在自己员工身上的开销）共40万元，两者相加，银行的投资总额为90万元。乍一看，为了把储户队伍变短花费90万元相当不划算。如果事前调查了银行的情况，你就会知道解决这个问题每年可以为银行挽回200万元的损失。也就是说，不到半年银行就能收回投资成本，此后每年的盈利都会增加180万元。

客户投资回报率计算样例如下所示：

大多数创业者会在这个问题上犯错，他们要么忘了替客户考虑投资回报率，要么误把产品价格等同于客户的全部投资金额。当然，客户一般很少就这个问题发问。要推算出投资回报率，必须先了解客户的业务流程，产品推销者通常不愿费这工夫。如果你能做到这一点，那么必然脱颖而出，拔得头筹。

五、绘制客户组织结构图和影响关系图

了解客户的工作细节后，你会发现大多数客户在工作和生活中要与其他人协作，甚至请他人代劳。所以请尽可能记下你心目中可能影响客户购买决策的人（客户类型中的影响决策者），然后围绕最终用户画出他们之间的关系图。如果客户是一家大公司，那么图会比较复杂。

比如下面的一个简单客户组织结构图：

画完组织结构图后，接下来要标示出有关联的人（最终用户、影响决策者、推荐者、出资者、决策者、作梗者）之间的相互影响关系。你认为他们内部的销售决策是如何制定的？为了把产品推销出去，要说服哪些人？按什么样的顺序说服？这张图称为影响关系图。

比如，根据上面的组织结构图可以看出，成功推销产品必须获得四个群体的支持。一般经验表明，说服业务部门购买产品通常很容易，但是要说服IT部门的员工则困难得多，所以直接与IT部门的员工接触是不明智的，应该设法借力，通过其他人来影响作梗者。

所以可以形成如下的影响关系图：

影响关系图注明了说服客户的先后顺序。每一步都要借用上一步的成果，说服一组对象后，再通过其影响下一组对象。如果试图跳过某个中间环节，那么会大大增加失败的几率。先拜访业务部门的经理，向他们推销产品；然后请他们引荐认识信息部门的经理，获得高层的支持后，再说服业务部门的员工（最终用户）；最后约见信息部门的员工，有了前三个群体的支持，事情就好办多了。