如何打造“上下同欲”的企业文化？

如今，国内企业已经复工，但很多创业者是不复工很愁，复了工更愁。

不复工的时候愁的是经营和现金流的问题，是团队稳定的问题；而复工了之后，愁的是疫情期间所爆发出来的种种团队问题要如何去解决。疫情像是一面照妖镜，把很多企业里之前被掩盖的问题统统暴露了出来。

作为一名企业文化课老师，我在这段时间里收到了特别多的关于企业文化问题的咨询和交流，很多创业者都意识到了应对危机时文化的重要性，非常羡慕那些在隔离期间员工自主性很高，团队战斗力十足、凝聚力很强的企业。那么，要如何见贤思齐，进行组织建设，打造上下同欲的企业文化呢？

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何为“上下同欲”？

什么叫“上下同欲”？这个“欲”指的是欲望吗？显然不是。上级和下级想要得到的物质或精神的收获是不同的。是目标吗？也不尽然。尽管上级的目标往往包含下属的目标，但下属要通过什么方式去理解上级的目标呢？或者哪怕理解了，但如果两者目标的方向有偏差，也很难形成上下同欲。所以上下同欲，是语言和行为方向的一致，是目标方向的一致，也是思想的一致。

很多领导者会抱怨下属只盯着自己的KPI，而不愿意承担团队或是公司的其它要求。其实，无论是采用KPI还是OKR考核，其本质都是想用20％的管理抓手去得到80％的绩效结果，因为目标和考核指标的设定无法涵盖所有的工作内容和员工行为。那些没有纳入考核的行为，管理者要如何去管呢？

所以每当有不可控的事情发生，比如黑天鹅事件出现，就会发现，普通员工想的和管理者不太一样，管理者想的和老板也不太一样。

如果把员工不积极的表现，比如没有站在公司角度进行创新，没有主动提降薪，简单地归于员工个人价值观不行，或是企业文化有问题，这是不对的。毕竟，夫妻大难临头还各自飞，更何况老板和员工只是利益共同体呢？

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为什么阿里“高层不谈文化”？

阿里有一句管理土话，叫做“高层不谈文化，基层不谈战略”。基层不谈战略比较容易理解，因为战略应该是高层思考的问题，由高层去考虑公司的方向和未来以及战略的上取舍。但高层不谈文化就比较难理解了，那应该由谁来谈文化呢？

其实这里的不谈，只是指出高层在文化领域不做什么，并没有说清楚要做什么？那高层要做什么呢？基于我对文化和对阿里的理解，我认为高层在文化上要做三件事情：两个“不说”和一个“说”。

两个“不说”

第一个“不说”指的是要以身作则，作为高层，文化不是高谈阔论，而是要言行一致，行胜于言，体现在自律上。

第二个“不说”是体现在制度的设计上，制度设计是高层非常非常重要的事情。在设计上要做到三个“一致”。

首先是上级和下属的绩效考核维度方向一致，这样才会力出一孔。如果上级考核的是客户体验，下属考核的是营业额，这样在制度上就已经导致上下不同欲了，管理抓手更是无从谈起。

其次是组织管理和组织架构上保持一致性。如果我们要求一个地区分公司的管理者承担当地市场部团队的管理，但是市场部的工作却是向总部汇报的，也就意味着市场部人员的招、留、育、用、汰都是总部说了算，这种情况下，地区分公司的管理者就无法有效地实施管理和监督职责，团队就会一片混乱。

第三就是公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重要保持一致，以保证利出一孔。比如，对于一家以客户服务为重要竞争力和核心战略控制点的公司，对一线管理者的考核就也要在客户服务上有所偏重，权重要超过其他考核内容，这样才能保证组织能力的打造方向和公司战略方向的一致性。

从这三条一致性你可以发现，上下同欲是需要被精心设计出来的，而上下不同欲也可能是被设计出来的。好的制度设计的原则是懂人心，通人性，把坏人变好；而坏的制度设计就是挑战和考验人性，鼓吹自律取代他律，盲目放任，从而把好人变坏。

一个“说”

之所以阿里土话说“高层不谈文化”，是想提醒高层们，文化不能停留在说上面，而要进行自我约束和制度设计。

但是表达也很重要，而且文化在很多时候也需要通过表达来创造。在表达时，同样要做到三个维度的一致性： 分别是数据语言的一致性，管理语言的一致性和文化语言的一致性。下面我来一一解释：

首先，数据语言的一致性：在数字化时代，管理的效率有一部分体现为业务数据化的能力，我们通过数据来呈现业务的价值链和逻辑。以电商举例：进店人数少，可能与流量获取有关；页面留存时间短，可能与页面设计和客户体验有关；单笔订单购买件数少，可能与客服销售能力和产品串联组合有关；复购率低，可能与客户运营有关。

当然，这是我的理解，不是每一家电商企业对数据化的解读。但是在一家企业中，业务数据的获取、呈现、表达、解读、沉淀和管理，都要体现出上下认知和执行的一致性，这就叫数据语言的一致性。

其次，管理语言的一致性：管理不是自然科学，而是人文科学，这也就意味着很多问题并没有标准答案，只有属于时代的最佳实践。所以不同学历、背景和职业经验的人对于管理的认知差异极大。如果你用管理体力工作者的管理方式，去管一群脑力劳动者；或是用互联网企业的管理方式，去管理一个生产型企业，那么在管理上就一定会产生很大的冲突，根本不可能形成上下同欲。

但是很多企业都是既有脑力工作者，又有体力工作者，怎么办呢？京东就是基于这种情况，在企业内部形成了二元文化，对于脑力工作者，要让他们觉得有价值，对于体力工作者，要让他们活得有尊严。这就是企业文化和价值观倡导的方向要与管理决策保持一致，即管理语言的一致性。

如果企业文化是以奋斗者为本，那么在管理语言上就要有所体现，最简单的是先形成口号，然后形成机制和流程来保障奋斗者，最后才会真正地形成文化。

管理语言有很多表现方式，比如阿里土话就是一种非常具有阿里特色的管理语言：

昨天的最高表现就是今天的最低要求。这是一个绩效管理有关的表达；

向上管理要有胆量，平行管理要有肺腑，向下管理要有心肝。这是一个沟通管理有关的表达。

而著名的阿里体验式学习项目——三板斧本质上就是对管理一致性的训练。我的《阿里铁军领导力24讲》中也有一些如何打造管理语言一致性的内容，你也可以去学习。

第三，文化语言的一致性。文化是一家企业在解决外部适应和内部整合过程中一系列的共享假设，这些假设很多时候是公司管理层上下做决策的依据，没有这些依据，也就很难实现上下同欲。

一般来说，公司的经营时间越长，形成文化语言可依据的标准就越多，可能性也越高，当然前提是要表达和显化出来。

比如，客户、员工和股东，这三者的利益是如何排序的？人力资源价值和企业经营价值哪个排序靠前？使命和愿景是否清晰确定？因为企业的战略取舍是基于明确的使命和愿景的，如果使命和愿景不确定，那么战略的讨论只能落到市场机会的捕捉上，就可能受到短期利益的驱使，而忽视了长远的目标和方向。

所以，综合来说，要实现“上下同欲”，需要做到六个“一致”：企业上下的数据语言一致，管理语言一致和文化语言一致，上级和下级的绩效考核维度方向一致；组织管理和组织架构保持一致；公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重保持一致。

这些其实都属于文化制度层面的打造。制度层起的作用是让信念转化为行为习惯。

在广义的文化范畴里，一共包含四个圈，其中内核圈是关于创始团队的心智和认知，然后从内向外，另外三个圈分别是基本假设层、制度层和人工饰物层，这三个圈也是我们需要去打造的，企业文化的土壤。

我们需要给文化创造土壤，土壤的肥力决定了文化是否茁壮和健康。很多企业并不是文化打造本身出了问题，而是没有形成力量出于一孔和利益出于一孔的机制，也就是土壤不行。

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如何让文化“长”出来？

除了上面提到的六个一致性，此外，还有一个“一致”是需要做到的，即激励方向和文化导向保持一致。这里我指的是非制度层面的，是关于CEO和管理者的表达。

“文化不是创造出来的，是自己长出来的。”这也是一句阿里土话，说出了文化的源头，但也容易让人误解，以为文化是自然而然形成的。

其实这句话只指出了文化打造的第一步，即先要有员工自己做出来的好行为，我称之为“发现员工行为之美”。下一步是对这种行为之美进行显化、提取、凝炼，从而升华为更加普世的价值观，最后再进行落地打造。

用一句大白话来说就是，文化从员工中来，又回到员工中去。而领导者在这个过程中，特别需要注意就是要及时对员工的好行为进行表彰和嘉奖。

这件事情说起来不难，但疫情期间，我在和很多CEO交流的时候发现，他们关注更多的是员工的不足。当然我不否认这次疫情考试，对于很多员工而言，得分是非常低的，具体的应对方法我也在老张说的第八讲音频中有详细提及。但站在文化的角度，一定要做的事情是找到员工行为之美并进行表彰，进行显化，这就是激励方向和文化价值观导向的一致性。

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一张图，一条心，一场仗

当然，文化最终是要为业务服务的。所以我来讲讲如何业务先行，实现一张图，一条心，一场仗。

我们先来看两个故事：

第一个故事：

“ 

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马云曾经在湖畔大学问过学员一个问题：当你有七只缸，只有四个盖的时候，怎么办？大家众说纷纭，有说换着盖的，有说不盖的。而马云的答案是先砸掉两只缸，留下五只缸。

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”

这是一个非常有趣的问题。

缸指的是业务，盖指的组织和组织能力，当你的企业组织能力不足以支持业务的时候，要能够经受住诱惑，关停闭转，先对业务动刀。所以中小企业对于业务创新这件事情千万要谨慎。

企业能够做新业务，本质是组织能力的溢出，而组织能力不足正是很多中小企业的症结之所在。所以，创新对于中小企业是一个很难解的题，那这个问题要怎么解决呢？我先讲另外一个故事。

第二个故事：

“ 

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前几天一位曾经参加过我线下课的同学，写了一份公司2020年各个文化管理动作的项目计划，她把在课堂上学习到的祼心会，提炼核心价值观的共创会，和文化打造的八大工具，运用于不同层面的设计。但是她的项目计划有一个最致命的问题就是：所有的设计都只是基于文化层面的考虑。

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”

在文化项目设计的过程中，最关键的点是一定要考虑到文化和业务、组织之间的协同和逻辑关系。如果没有，文化、组织、业务就成为了三套独立运作的体系。这种脱节就会带来员工对公司组织的培训、学习、文化类活动等没有兴趣，很多员工会觉得：搞这么多花里胡哨的东西干吗？好好地做点业务不行吗？

我举一个特别简单的案例，让大家知道文化、组织、业务这三者之间的逻辑关系。比如，公司要在九月份冲刺一个业绩高峰，那么往往在这个月不会设计任何文化和培训活动，前线和中后台都必须全力以赴奔着一个目标去。设想一下，如果前线的员工九月在打大仗，中后台的员工出去旅游或是参加学习培训，那对前线员工的心态和斗志一定会有影响。这就是文化需要给业务提供支持。

另外九月要全员打大仗，那么八月份就要做这么几个关键动作：启动会、裸心会、生活的团建，去凝聚团队。七月份呢？就要做人才盘点，调兵遣将，管理层复盘等活动。只有当组织和文化为业务所服务，这三者才会成为一张图。

前段时间网上有一封邮件广为流传，内容是一家云南企业的CEO大骂HRD。很多专家都给出了非常专业和务实的观点，我在这里就不展开了。在我看来，这位HRD在信中所提的建议，明显就只是从人力资源的角度出发，而不是从业务经营的角度。所以CEO回应，尽管HR团队很努力，表格做的很炫，联合用工也提的很是应景流行，但和企业想要的“活”下来之间没有任何关系。

那么这张图是一张怎样的图呢？

这张图应该是一张按时间月份形成的环形图，首先要让业务方把一年中重要业务战役和时间节点标注进去，然后填入与之匹配的所有组织能力建设的重要项目，再接着填入文化方面的重要项目，最后再做一遍逻辑调整和顺序调换。

这张图需要业务方、人资方、前线中后台，在现场达成高度一致和认可，共同形成一张多条战线并行，但是在同一个战场战斗的项目执行图。大家可以按照上面的步骤，依次填入业务、组织和文化三个领域的相应的管理动作，最终实现一张图，一条心，一场仗。

最后我来总结一下：

要形成上下同欲的企业文化，从大的板块来讲，要做到三件事情：

第一，高层如何不谈文化，基层不谈战略。

第二，让激励方向和文化导向保持一致，这里的激励方向更多指的精神和务虚层面的，虚的事情要实着做。

第三，一张图，一条心，一场仗。

疫情过后，就是开始大干的时候，祝大家取得更多的胜利！（本文完）