众所周知，以中国移动为代表的电信运营商正在积极推进实体渠道集中化，实体渠道集中化是解决当前运营商实体渠道面临困境的根本解决之道吗？
实体渠道的困境
回答这个问题之前，先看一个实际的例子，笔者前段时间因为做项目的原因去调研一个运营商的社区店。通过几个简单的数据就能看出问题的严重性，该社区店位于一个大型新开发社区（还未完全入住，不断有新盘推出）的内部商业街，一个月大约能办理80-90笔业务（基本都是宽带新装），房屋月租金大约5万元/月，人工成本大约1万元/月（2个营业员），加上水电、装修及设备折旧等成本，预计每个月成本在7万元以上。那么问题来了，这样的店能赚钱吗？如果把成本分摊到每笔业务上，预计每笔业务分摊成本超过800元，而每个宽带用户给运营商创造的收入为1000元/年左右（当然，宽带用户生命周期是比较长的），如果再把安装成本、网络建设成本、运维成本、营销成本、管理成本等等都加上，运营商还能赚钱吗？
也许这只是一个特例，但确实能反应运营商实体渠道当前面临的最大问题，那就是不断上升的刚性成本（房租、人工、装修等）与不断下降的业务量之间的矛盾。
渠道集中化能解决这个问题吗？显然不能，运营商现在推行的渠道集中化主要是管理职能与运营职能的集中，目前来看，效果主要体现在运营商内部管理方面的降本增效，如减少了内部稽核人员数量，提升了运营效率，但对解决渠道网点的刚性成本上升没有任何作用。
那应该如何解决这个问题呢？简单粗暴的方法就是关店，不知大家注意到没有，这几年运营商已经关掉了不少的实体店。但这不是根本解决之道，运营商不可能把所有的门店都关掉，也不能长期靠各种补贴来维持最基本的实体门店数量，必须要找到一个长久之计来解决实体渠道的生存问题。
“受益“于房地产对中国经济的绑架，实体渠道的单位面积租金成本不可能下降，单个人工工资的不断上涨也不可逆。既然如此，解决之道似乎只能是两手抓，一手抓提升收入（也就是提升业务量，因为业务量是提升收入的基础），一手抓降低成本（单位成本不能降，那就降低人工数量和店铺面积，或者找人分担成本）。这要如何做到？
他山之石
先看两个例子，亚马逊和三只松鼠分别是国外和国内的两个明星互联网企业，都是以线上销售商品出名，却都在尝试开展线下门店业务，且获得了极大关注。
先说说亚马逊，Amazon Go是一种无需结账的新商店。亚马逊开发了全球最先进的购物技术，让消费者不必再排队结账。在Just Walk Out购物体验中，Amazon Go用户可以走进商店，拿走想要的商品，随后直接离开即可。不需要排队，不需要结账。这种体验是电子渠道无法提供的。那么问题来了，为什么客户愿意到Amazon Go去购物，而不是坐在家里，通过手机app购物，然后等待快递送上门。这种方式同样不需要排队，结账也不麻烦。答案在于Amazon Go卖的东西是即食早餐、午餐和晚餐以及每天新鲜的小点心为主。对于这类商品，客户希望能看到、闻到、摸到，并且能马上享用，不希望等待，哪怕是快递承诺的半小时送达。对亚马逊来说，这类商品的单价虽然不高，但确是高频次、高毛利、刚需的商品，盈利自然可观。
再说说三只松鼠的实体店，三只松鼠作为一个以互联网技术为依托，利用B2C平台实行线上销售的明星企业，选择在芜湖开了一家300平米的实体店，开业一个月创造了240万的销售额，从平效来看，远远超过了那些规模远大于它的大型超市。那么它有什么秘诀，用其创始人章燎原的话来说，就是：注重体验，覆盖全城，引入周边关联产品。三只松鼠对其实体店的定位比较独特，不是以销售为主，而是强调体验。“我们欢迎你到这里来玩、来吃、来喝，甚至来调戏松鼠都可以，但是我们不建议你在这里买产品，我觉得买产品上天猫店就行了，没必要跑到店里来买。”这是章燎原的原话。确实如此，三只松鼠主营的坚果相比其他食品，并非客户的高频次需求。从三只松鼠打造的体验环境来看，也不是不可替代，尝鲜可以，长期来看，专程来体验的回头客想必不多。因此，三只松鼠的实体店从建立之初，就定位于覆盖全城，选址于城市热闹商圈，不求大家常来，只要每年能来一次即可。另外，引入与三只松鼠品牌形象相关的周边产品，如玩偶、笔记本、水杯、拖鞋等，力求让客户在体验过程中购买尽可能多的高利润周边产品也是其盈利的秘诀。
总结一下以上两个典型案例，其成功的关键分别是：
1、 Amazon Go：选择与实体渠道独有优势所匹配的业务或产品：刚需、高频次购买，高毛利，需要客户全方位体验的产品或业务显然是首选，退而求其次的话，需要深度体验，频次虽然不高，但单价高且利润率也较高的产品也是可以接受的（如苹果手机）。
2、 三只松鼠：精心设计的渠道商业模式，选址于商圈+独特的体验+丰富的周边商品+极少数量的店面。选址商圈为的是有丰富的自然客流，独特的体验不必多解释，丰富的周边商品提升了客单价，极少数量的店面以牺牲覆盖密度实现了单店的客流汇聚。
实体渠道的出路
那么对运营商的实体渠道来说，亚马逊和三只松鼠的经验可以学吗？当然可以，但需要有选择性的学，需要根据不同类型实体渠道的特征，量体裁衣，学其精髓。
运营商的实体渠道一般分为三类，分别是：旗舰店、标准厅、社区店。旗舰店一般位于大型商业商圈，面积较大，硬件条件好；社区店位于社区，面积小，硬件条件一般；标准厅各方面都比较中庸。从发展趋势来看，标准厅有逐渐消亡的趋势，因此，在这里主要讨论旗舰店和社区店。
1、 旗舰店的出路
旗舰店比较容易解决出路问题，即使是亏损，由于数量较少，财大气粗的运营商出于宣传企业品牌和重点业务的目的出发，也能养着。当然，这不是根本解决之道。
旗舰店的优势在于位置好，有自然人流，环境好，硬件条件好。因此，充分发挥其业务体验的优势并取得盈利是关键。
难点在于从运营商自身的业务来看，类似于Amazon Go精心挑选的满足刚需、高频次购买、需要深度体验、高毛利特点的业务几乎没有。退而求其次，需要深度体验、频次虽然不高，但单价高且利润率也较高的产品或业务，除了手机勉强算以外，就没有了。因此，引入合作伙伴的满足这种特性的业务就显得非常必要，如智能家居类产品，小米系列的智能家居产品就是不错的选择。
当然，为了让客户深度体验智能家居产品，有必要从客户及产品体验方面进行精心设计与改造，这需要成本投入，但合作伙伴我想是乐于分担的，甚至可以共同分担房租及其他成本，这方面有许多办法可想。
三只松鼠实体店的商业模式是运营商旗舰店学习的标杆，选址于优质商圈+深度体验+合作伙伴产品引入+极少数量的店不仅可以提升运营商自有业务销量（智能家居的业务与基础通信业务是互补产品），与合作伙伴分享其智能家居产品收入及分担成本，更重要的是培育了客户消费行为，并树立了运营商的高大上的企业形象。
2、 社区店的出路
解决社区店的盈利问题难度较大，难点在于社区店影响半径小，覆盖人群主要是社区及周边的熟客，自然客流少，且运营商的业务中没有高频次，高毛利特征的业务。社区店的体验环境一般不太好，即便是智能家居类业务也没有哪个客户愿意去反复的体验，即使反复体验也不会反复购买，因此体验不是社区店的优势。
社区店最大的优势在于其地理便利性，如何利用这一优势最大可能的增加社区店与客户接触的频次是关键，社区店作为渠道触点，如果与客户没有接触，就失去了作为触点的基本价值，只有多接触，才有更多可能的销售机会。考虑到运营商自身业务的低频次特点，为了达到这一目标，有必要引入合作伙伴的高频次、刚需特征业务，如各种便民业务。
社区有其生命周期，在社区的不同成熟阶段，社区的通信需求不同。成长阶段，需要办理新入网的用户多，成熟阶段，服务的需求占比高。因此，社区店的定位也应该随着社区的成长而不断变化。社区成长阶段，应侧重于宣传、销售功能，兼顾体验，社区成熟阶段，应侧重于服务功能，引入自助服务终端，减少人工成本。社区成长阶段，社区店可选择较大面积的店面，到了社区成熟期，运营商不妨将营业面积减少，增加自助设备，将部分营业面积转租给其他商户，分担租金成本。
流动型社区店也是一个很好的创新思路，打造以体验功能为主的流动型社区店，比如旅行车型的流动社区店，配置丰富的体验设备，将体验送到小区，方便客户体验运营商新业务及合作伙伴的智能家居产品，既宣传了业务，又规避了社区店体验功能不足的缺点，同时也提升了体验设备的利用效率。
总结一下，运营商的实体渠道转型之路充满艰辛，但只要认清方向，充分发挥实体渠道的体验及地理便利优势，精心设计商业模式，开放合作，引入恰当的合作伙伴业务，再辅之以集中化的运营与管理，实体渠道仍大有可为！
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