一个公司的创始人，常常是某个领域的专家或行家，这些人的优势非常明显，在各自的领域中，比他们更懂业务的人不多，然而有些时候他们反而会陷入自己的专长中，把优势变成劣势。
例如，有的创始人是产品经理出身，放着很多需要他决策和审批的事情不做，一定要每天花几个小时试用产品，直接给工程师们提产品建议，既把自己搞得很累，又让下面的人无所适从。
那么小公司的创始人应该做什么呢？他们要做的事情非常多，但是从重要性来讲，要做好三件事。
01
招人
很多小公司的创始人抱怨：“现在实在太忙，下面的人做事情实在不行，凡事得自己做。”出现这样的情况往往是管理方法有问题，创始人需要做的是找到合适的人，把重要的事情交给他们做，而不是事必躬亲。
作为一个公司的创始人，你需要花很多时间找到各个关键岗位最重要的人。谷歌直到2002年已经有400人规模的时候，包括创始人在内的几个高管还要面试每一位人事部门已经决定录用的员工，因为招人实在太重要了，面试占掉了他们1/4的时间。人招不好，不仅耽误事情，而且常常是请神容易送神难。因为早期的员工占据了很重要的位置，除非他能够和公司一同成长，否则公司长大之后，他们的工作很难安排。让他们当主管，不一定具备相应的能力和潜力；还让他们做非常具体的工作，他们会觉得创始人太薄情，甚至会纠集一些老员工对抗新来的主管。
小公司招人的一个重要原则就是，对方除了能力和品性能够胜任工作之外，还必须具有非常强的主动性。小公司要做的事情非常多，不能等到老板安排任务才去做，这样就无法和大公司去竞争，因此每一个员工眼中都需要有事情，主动把工作做好。
任何一个公司招人，都需要坚持一个原则：录用的人应该高出现有员工的平均水平，否则公司越大，人员的平均素质越低。公司走下坡路，常常就是从乱招人开始的。
02
起到刹车的作用，而不是引擎的作用
一个管理有序的公司，动力应该来自底层，刹车应该来自高层，这样公司既有活力又有秩序。如果引擎和刹车的作用搞反了，那就糟糕了。
很多创始人，在他脑子里有一大堆要做的事情，今天这个主意，明天又换一个想法，这些主意或想法或许都不错，但是对于要做减法的小公司来讲，同时做这么多事情一定没有什么胜算。如果创始人的这种想法影响到下面的员工，大家的思维进一步发散，公司就开始失控了。
谷歌在发展到100人规模时，创始人、首席执行官和几个其他高管，每周要花一天的时间听下面员工介绍自己的项目。他们只负责一件事情，就是确定员工做的事情是该做的，而不至于让公司业务太发散。至于该怎么做，他们从来不发表建议，因为既然是精心挑选出来的员工，就相信他们有能力把事情做好。如果用一个词概括这些高管在审核项目时的作用，就是“刹车”。
03
确立公司的价值观或企业文化
今天很多公司讲到公司的价值观时，总是在变相地教育员工对公司忠诚。用这种想法理解企业文化的作用，不仅无益，还会让一些喜欢自由自在的员工跑掉。
每一个成功的公司都有自己独特的做事方式，这种方式别人还不容易学，因此它们就如同公司的基因。一个公司的基因在很大程度上取决于创始人的基因，创始人喜欢什么、树立什么样的价值观，公司最终就会演变成什么样子。一个公司为大家设置的目标函数，会导致大家不自觉地调整自己的行为，优化自己在这个目标函数下的表现。
比如，如果一个公司认定技术最重要，产品的稳定性最重要，那么久而久之，工程师就成了这个公司中最有权威的群体，那么工程师文化就成为公司的显性基因。谷歌就是这样的公司。
同样，如果一个公司认定技术不是最重要的，用户体验最重要，那么在这样的公司里产品经理就能说话算数，工程师只好围着产品经理转，苹果、Facebook和腾讯就是这样的公司。
如果一个创始人只看重销售业绩，一切以商业为先，那么这样的公司就是一个销售导向和结果导向的公司，无论是产品经理还是工程师，都要围绕着销售目标，阿里巴巴就是这样的公司。
一个公司价值观的确立或企业文化的确立，是在它成立的初期。没有一家成功的公司，价值观和企业文化是在5年后确立的。当公司小的时候，可塑性比较好，创始人在这个时期要非常明确地告诉大家，我们的公司会是一个什么样的公司，并围绕着这个想法招聘最合适的人，找到公司适合的商业模式。
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