职场上，经常有人抱怨：单位里能力越强的人，为什么越不容易当上领导，尤其是正职领导？大多数人都把责任怪罪于话语权重的上级领导，骂他们“有眼无珠”，看不到自己这块“狗头金”正在闪闪发光吗？其实，别着急责骂“没有伯乐”，咱们先把能否当上领导的底层逻辑说一说。
有些研究了一辈子“领导科学”，画了一辈子“领导素质模型”，最终得出的结论竟然是“宿命论”，即：成功靠命，老天注定。能否当上领导？能力、机会、贵人，等等，这些都是当上领导的“必要条件”，但不是“充分必要条件”，“充分条件”在命运的手里。命里有时终须有，命里无时莫强求。
我们经常发现：单位里，能力最强的那个人或那几个人，最终都当不上领导，至少当不上“一把手”。当上“一把手”的，不是空降，就是外派，很少从内部产生。即使少量从内部产生的“一把手”，看上去也不是最强的那个人，往往是综合表现都“中等偏上”的人，总是让人不服气。
能力最强，就应该被提拔为领导吗？先讲一个典故：
孔子的学生成千上万，出类拔萃者众多。子夏认为有四位学生特别优秀，就好奇地问孔子：“颜回、子贡、子路、子张，您怎么评价他们的能力？”孔子回答：“颜回的仁德超过我，子贡的口才胜过我，子路的勇毅高过我，子张的庄重强过我。”子夏追问孔子：“这四个精英都比您厉害，他们为何还甘愿给您当学生呢？”
孔子莞尔一笑：“颜回仁慈有余，威严不足，他的善良缺乏锋芒，所以不如我；子贡雄辩有余，敦厚不足，他的口才缺乏约束，所以不如我；子路勇毅有余，思虑不足，他的执行力缺乏指导，所以不如我；子张庄重有余，胸襟不足，他的正直缺乏包容，所以不如我。”
把孔子的话翻译成现代语言：我更加中庸，也就更加全面。我拥有的是高级领导力，他们拥有的只是高超的能力。那么，我们有理由反问：领导力和能力，他们身上不能兼容吗？孔子说：基本不可能。通常情况下，对一个具体的人来说，狭义的能力越大气量越小，综合领导力自然就会降低。所以，在里单位那些工作能力最强的人，担任领导的综合素质不一定是最高的。
所以，回答这个问题，应该从这4个底层逻辑（潜规则）来解释，别再片面地责骂上面没有“伯乐”了。
【一】关于提拔成领导的一些典型误解。
体系内，很多下属都会认为：职场上，领导是最好干的工作。每天就是批批文件、开开会议、念念稿子，傻瓜都比他们干得好。有一位办公室搞行政内勤的大姐撇撇嘴说，我看主任最好干，让我当，肯定比他干得好，他连飞机票都不会订。
这是一种“有趣”的现象：体系内的人，经常会质问上级：“为什么单位里能力最强的人反而当不上领导？他们觉得，身边能力最强的那几个人（也许就是暗指他们自己），辛辛苦苦工作十几年，上级偏偏不提拔他们当领导，提拔的人看上去都挺“笨”的，尤其是那些莫名其妙空降或交流来的领导，根本不清楚他们有什么本事，有什么资格对我们指手画脚？
一般来说，主要有以下几种片面理解：
第一种是“阴谋论”。单位里提拔的领导，他们肯定有背景。如果是女性，她们肯定走了某种“捷径”。如果是男性，他们肯定进行了“投资”。
第二种是“神秘论”。凡是能当上领导的人，必有过人之处。但是，他们到底有什么过人之处，又说不出来，知其然，不知其所以然。
第三种是“做人论”。凡是能当上领导的人，他们精通人情世故、工于心计，善于讨好、巴结上级。而能力强的人只会做事不会“做人”，他们不走人情，不讨好领导，不给上级喜欢，自然就升不上去。
第四种是“贵人论”。凡是能当上领导的人，都是被上级“欣赏”的人。能力再强，人缘再好，业绩再突出，位置也有了，机会也来了，但是，万事俱备只欠东风（贵人），你也白搭。王八看绿豆，对上眼了。同事们看不上的人，符合上级的“口味”，能人一大片都不提拔，偏偏提拔了上级“喜欢”的人。
第五种是“交易论”。下属的升迁是由上一级决定的。“说你行你就行不行也行”，“说你不行就是不行行也不行”。要让上级说你“行”，没有利益可不行，不跑不送，原地不动。
行走职场，步入江湖，江湖之水，深不可测。人在江湖，身不由己，能不能当上领导，不是自己说了算（除非你创业，花自己的钱当老板）。只要给别人打工，评价权和提拔权就要交给上级，这种现实常常给人一种“奋斗的无力感”。命运并非把握在自己手里，而是掌控在别人手里。
【二】工作能力与综合素质的辩证关系。
提拔为副职领导，可能注重他的某一方面的业务能力，比如，分管技术的副总；提拔为正职领导，就不能注重他的某一方面的优势，而要考察他的综合素质，工作能力只是考察的一个方面。简单地说：领导素质是水果，能力只是其中的一种水果，比如是苹果。狭义的能力，就是苹果；广义的素质，就是水果。苹果只是一种口味，但不能满足所有想吃水果的人。
在职场上，大家常说的“能力强”，一般指的是狭义的“能力”概念，比如，某一方面的工作能力。工作能力，其实是可以细分成很多工作能力的，比如，销售业务能力、表演能力、专业能力、技术能力、文字能力、操作能力，等等。
举例说明：你写代码的能力很强，但是管理能力不足，适合当工程师，未必适合当总裁；文字写作能力高超，但是情商不高，可能不适合当办公室主任；你的车技最强，你可以去跑比赛，不一定非要当运输公司总经理；你的销售业绩排名第一，月月是销冠，如果不善于带团队，可能就不是一位好的销售总监人选，等等。
还有一个方面，不同层次和高度的领导，对工作能力的要求标准也不一样。
举一个例子：
选一位车间主任。业务能力权重占80%，管理能力占20%。他能带领几十个工人完成任务就可以了。
选一位厂长。业务能力权重会下降至10%，管理能力还是20%，经营（战略规划）能力上升到30%，选人用人的能力占到40%。厂长要管理几十个车间主任和几十个部门经理，厂长的任务不是指挥工人车好零件，而是指挥好部门经理和车间主任，定好方向，抓好经营，工厂才能兴旺发达。
选一位集团公司的董事长。战略眼光占30%、用人能力占30%、坚忍不拔的性格占到40%。董事长作为企业的领路人，他的职责是定好战略发展方向、谋划发展措施、选好人才、管理中层、防范风险、激励队伍、推动企业行稳致远、基业长青。
所以，我们通过以上这个例子可以看出，能不能当上较高层次的领导，不仅仅看他的工作能力，而是看他的综合领导素质。有些素质，比如，眼光、性格、作风等这些要素不一定归于通俗的“工作能力”的范畴，而是属于综合素质的范畴，统称为“领导力”也是可以的。
我们在搭建“领导力模型”时，往往包括工作能力、性格特质、品行素养等综合素质。其实，在较高的领导层级中，我们常说的“工作能力”，在领导素质模型里的权重并不高；战略眼光、性格特质、勇敢秉性、作风韧性、宽厚胸怀等方面的权重，随着职位的提升，会越来越高；还有，思维能力、语言表达、逻辑思维、组织协调等底层能力架构，可能都是天生的“天赋”，后天可以训练，但更多属于天赋，这些都属于底层逻辑的“能力”问题。
所以，选拔大型企业的掌舵人和高层次的公务单位的“一把手”，要从几千几万的中层领导群体里精挑细选，这些人员本身都是各方面能力都很强的人，“工作能力”都满足条件，这一权重已经不重要了，归根到底，关键要看他们的zz定力、战略眼光、用人水平。
【三】能力最强，反而成为提拔重要领导的“障碍”。
上面讲的孔子评价学生的例子，在历史长河中比比皆是。比如，刘备手下的诸葛亮、张飞、赵云等等，有智慧的“大牛”，有谋略的“大牛”，也有武力的“大牛”，为什么都甘心辅佐刘备打下天下？刘备整天哭哭啼啼的，今天说，这个事情我不懂啊，就靠你了；明天说，这个仗我可不会打，全靠你了。再比如，梁山好汉一百零八将，不服“王伦”的领导，换了宋江，就把他们搞得明明白白的。所以，当高层次的领导者，不一定要依赖某一方面的能力强。
在公务事业单位、国企央企里，能提拔到地市、厅局级（地市正副职、央企直属企业班子成员）都算较高层级的领导了，他们拼的肯定不是工作能力，拼的是领导素质和历史机遇了。普通员工拼到科级、科级拼到处级，也许可以拼能力拼业绩，再往上拼，这些“路径依赖”就会“失灵”。他们不知道在较高层次的领导圈层里，升迁的底层逻辑已经变了。
而且，普通员工往往忽略了能力最强带来的“反方向牵制”的底层逻辑。
一是能力最强，反而成为提拔的最大障碍。体系内，有些“能人”天真地认为，我能力最强，上级就必须提拔我。可是，上级并不这么认为，有能力的人很多，你不干有的是人愿意干，他看重的不是你的工作能力，而是你的忠诚力、服从力、感恩力等要素。能力越强的人，越容易恃才傲物、目中无人，上级不但不会提拔他们，反而会利用他们做事，提防他们进步。
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