当好下属，读懂上级（不是潜规则）

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当好下属，读懂上级（不是潜规则）

一、好下属的6标准

有人说，我是领导，怎么当好下属？我们重申这句话，不会当下属的人，永远当不好领导；不会当副职的人，永远当不好正职。你首先要扮演好下属这个角色，好的下属有6个标准，你可以自己检查一下，看自己是否能做到这6个方面。

第一，在接受上级命令与指示时，你是否非常爽快，或者总是讨价还价。

第二，你能把你的牢骚、不满、意见，变成合理化的建设性的建议，提出来吗？跟领导打教导，一定注意以下3句话：

一是重要的不是如何认识，而是怎样处理，如果你不能把事情搞定，光谈认识有什么用？你能谈认识，领导也能谈认识，认识比还广还深入，关键是能不能把事情解决。

二是重要的不是智商，而是情商，情商就是自我情绪的控制力、人际关系的调整协调力。

三是重要的不是自我表现，而是理解他人，站在领导的立场上、站在别人的立场上多思考问题。这是积极地多提合理化建议，少发牢骚、少提不满。

第三，注意适当地报告，有时候太烦琐了，一事一汇报，也让人讨厌。你得知道在什么情况下需要一事一报，什么时候需要捆绑汇报。

第四，要诚恳地接受指正。

第五，不管做什么事，一定要取得主管领导的支持。底线是至少主管领导不摇头，如果他对这事摇脑袋，那就不能做；如果他点头，那就坚决可以做；底线就是他不表态，你可以试着做。

我把这叫做职场上的红灯绿灯黄灯：红灯就是他摇头，这事禁行、不能做；黄灯就是不表态，你可以试着做，但是这不宜过多，就是闯黄灯不宜过多，偶尔为之；绿灯是点头，这事你大胆去做，没有问题。

所以做事一定要取得主管领导的支持，千万不能主管领导摇脑袋，我就找一把手去，那就麻烦了；如果一把手也摇脑袋，这事好办，那就不做了。但问题出在，如果主管领导不同意，可是一把手同意了，那你做还是不做？不就把自己害了吗？你做了就把主管领导得罪了，不做又把一把手得罪了，所以不要绕行。

第六，对工作负责，追求完善，追求卓越，要把你的责任心，表现体现出来。

二、如何向上级提出建议

刚才说了向领导提合理化建议，向领导提建议也需要一些必要的准备，不能乱提。

在提建议之前，首先要搜集数据和事实材料，要防止被问，如果领导对此事比较感兴趣，他问你而你答不上来，你的建议就提瞎了。

还有要对建议的未来进行预期，如果该建议不被接受，那算结束了；如果接受了，会出现什么结果，因为你要对这个建议的结果负责的。

另外，还要考虑好你是否有提建议的资格，这不是法律上的资格，法律上谁都有资格，我说的是心理资格，你自己的工作是否卓越，你自己的本职工作做不好，实际上就失去了提合理化建议的资格，因为领导不信任你，人微言轻。

还有提建议的时机与技巧，多了不讲，我就讲一条，多献可，少加否。就是说，“由于什么不对或不行，所以我觉得应该怎么样”，这种因果关系的建立我觉得是愚蠢的，原来的东西好不好、行不行，这不是你应该评价的，不需要你评价；你要是觉得这事应该怎么办，你就直接说，“我认为这事应该怎么做”，这就可以了，至于原来怎么样、对或不对，你不要管，你就直接献可，而不要加否。不要建立在否定的基础上说建议，直接说可以就行了，这样就比较容易让人接受。

三、掌握沟通的艺术

第一，跟上级沟通时，一定要事先整理好要谈的话题，千万不能云山雾罩，从宇宙说到人类，从人类说到你们单位，这样就坏了。直接说你要谈的话题，能不能一、二、三，非常清晰地表达。

第二，选择好沟通的时机，很多沟通事项的失败不是由于事项本身不对，而是时机不当，所以成功的沟通往往是水到渠成的结果。

第三，在沟通过程中，要准确理解和领会上级的意图。上级在什么情况下使用意图。我总结出4种情况，因为你去沟通，上级可能对你有一种反馈或表达，当上级用意图表达某种情况时，这是一种高超领导艺术的表现：

一是上级对事物的走势看不太清，需要试行的情况下，他可能用意图来表达；

二是在特殊环境中，不便于明示的情况下，比如边上守着外单位的人，不便于直接说，可能用手势或意图来表达，暗示让你做什么或不做什么；

三是在意见分歧或矛盾中，需要委婉表达自己的主张时；

四是反对某些做法和意见，或需要进行某种批评时，他不直接批评，也可能用意图。比如我对下级，他们都是领导和教授，遇到事情，我一般都不会直接批评我的下属，我经常用意图，或者讲一个历史故事或现实问题来隐示这件事，这些人都很聪明，一听就明白。

尤其你跟领导打交道时，同样一件事，跟你讲2次以上的时候，这个信号就是非常强烈的，你要敏感。我就遇到这样的上级，他不直接批评我，他让我看一本书第几章第几节，我一看就明白了，他是想调整我的行为，他给你推荐一本书或某篇文章的时候，可能都是一种意图的表达。

那我们怎么去领会呢？我们领会上级意图时，一定要聚精会神，必要时进行记录，要学会及时寻问、请教，领会话外音。

或者探讨类似事件，你直接说这件事，他不会告诉你，但你可以探讨类似的事件，在别的单位或别的地方，或以前不同历史时期发生的类似事件，你看看他对这些事情的态度，你就可以知道，他现在对这件事情的态度了。

也可以确认完成任务的目的、期限、要求、主次、顺序，通过这些外围的东西，你可以把他的意图摸清楚。