销售管理体系-通关培训

业绩目标明确了，销售过程也清晰了，现在就要解决能力达标的问题。如果企业所提供的培训，正好针对的是销售人员在工作中解决不了的问题，那么即便再懒惰的人也会爱上培训。毕竟，人对于成长的需求属于人性的底层需求。

当一个人真正投入到通关当中时，他就会发现通关是一次绝佳的能力体检。当领导一针见血地指出你多年来未曾发现的问题时，你就会知道自己“得了什么病”，接下来，领导还会用他自己的经验告诉你应该“如何去治疗”。那一瞬间，你一定会有打通任督二脉的快感。对于公司而言，通关最大的价值不是发成绩单，而是编写错题集。

如果企业也能编写出员工的错题集，并且针对错题集研发培训课程和培训内容，然后再组织员工进行通关，考察员工是否掌握了这些知识难点，这个能级成长的闭环就完全被打通了。这个闭环运行了几次，员工的能级就提升了几次。

所以，如何提升销售能力，就抓两个关键动作：通关和培训，通关是发现销售的真正问题，培训是针对性解决问题。换成公式就是：犯错 + 复盘 + 改进 = 通关 + 培训。

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通关

大通关，是指由公司层面组织的大型通关，大通关与考评节奏是同步的，通关得分计入考评结果。大通关的参与资格。只有业绩指标和过程指标同时达到一星级及以上标准的正式销售员，才有资格参加公司层面组织的大通关。各分公司符合标准的销售员要集合到公司总部，统一参加公司组织的线上书面考试。

中通关，是由各销售部门每月组织的通关活动。

小通关，是在小团队中组织的通关活动。按照不同的销售类型，企业可以每周或者每天开展一次小通关。比如利用销售团队开早会的时间，用10分钟时间通关一名员工，由主管扮演客户向员工发问，进行实战模拟演练。

2、通关的模式

（1）线上书面考试

考什么：主要考察销售宝典。如果还没有完成销售宝典的编写，也可以选择考察四大知识，包括行业知识、产品知识、销售知识和客户知识。

谁出题：如果公司规模小，老板可以亲自出题；如果公司规模比较大，可以由营销部门负责人或销售部门负责人来出题。无论谁出题，都必须做到保密，以确保考试的公平公正。

如何设计题型：考试的题目类型包括填空题、判断题、选择题和简答题。

（2）线下模拟实战

不同能级销售开发的客户难度是不一样的，考的题目也不同，所以要对销售进行分层。

（2.1）分档考试

将五个星级分为三个档位，每个档位对应的线下模拟考试的题目类型各不相同，给通关者的准备时间和通关时间也各不相同，核心原则就是星级越高，线下考试难度越大。

①第一档位：包含一星和二星，考试题目涉及电话邀约、电话回访、门店接待、电话成交、电话销售、微信营销、陌生拜访、论坛、沙龙、展销会销售等。提前5分钟抽题准备，通关时间12分钟。

②第二档位：只包含三星，考试题目涉及大客户开发、项目客户开发、深度谈判、异议处理、融入客户圈子等。提前10分钟抽题准备，通关时间15分钟。

③第三档位：包含四星和五星，考试题目涉及招投标（看标、做标、投标、达标、中标）、行业解决方案、举办各种营销活动（答谢会、招商会、推广会、洽谈会、促销会、推介会）、直播活动、微视频营销等。提前20分钟抽题准备，通关时间也是20分钟。

（2.2）通关评委

包括以下四种人：

①公司领导，包括公司的董事长、总经理和营销副总裁等。

②部门负责人，包括市场部、销售部、客服部和人力资源部四大部门的负责人。

③业务线负责人，包括大区经理、分公司总经理、店长等。

④公司客户，在模拟通关环节，公司还可以邀请真实的客户来担任通关评委。

（2.3）通关步骤

①抽题准备

通关者抽题，完成后在考场外候场准备。

②入门仪式

被叫进入考场以后，首先做进门三件事：微笑、递名片、赞美。然后开始销售“三说”，即说唯一、说卖点、说好处。

③回答通关问题

通关评委开始向通关者发难，通关者一一解答通关评委的问题。通关的过程中，台下的评委对照着一张提前精心设计的表格进行打分。企业可以根据自己的实际需求，针对形象礼仪、销售准备、销售知识的掌握程度、心态的平稳程度、现场把控能力、关键问题答疑等多个维度进行评分标准的设计。

④通关点评

线下模拟考试完成以后，通关流程并没有结束，接下来还有通关点评和通关总结。

通关点评是通关系统中的点睛之笔，它是通关流程中专门设计的反馈评价机制。及时有效的反馈，可以帮助销售人员第一时间发现自己的问题并及时进行改正。

通关点评包括自评和他评两个小环节：通关者要进行一分钟的自评——经过今天的通关，他觉得自己做得好的部分有哪些，做得不好的部分有哪些。在自评结束以后，评委还要对通关员工进行六分钟的通关点评，点评内容包括做得好的部分是什么、不足的地方在哪里。

领导的点评与辅导会让员工感受到：通关不是冷冰冰的专业考核，而是管理者发自内心地想要帮助员工诊断和解决问题。

在整个通关过程中，可以邀请其他没有参加大通关资格的销售人员一起观摩，并在观摩的同时做好笔记，主要记录以下内容：一是记录评委精彩的点评，二是记录被通关者精彩的回答。从这两者中找到自己的能力差距，这便是最生动的培训。

⑤通关总结

点评环节完成以后，领导最后还需要对今天的大通关进行总结。

要将员工共性的问题总结出来，这就是销售团队最好的“错题集”。

⑥通关得分

根据注重理论还是实战调整权重，按提前约定好的权重，将线上和线下的得分计算出最终得分作为通关成绩。

随着大中小通关流程逐渐成为组织的惯常做法，通关慢慢就会内化成为企业的文化基因，员工的专业度也会因此得到大幅提升。此时，企业就可以适当拉高各星级销售员的通关得分标准。

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培训

设计分级培训，可以从培训对象、培训内容、培训时间及方式三个维度来展开思考。

1、培训对象分层

企业的销售团队可以分成三种人：销售高层、销售中层和销售基层。销售高层是战略官，负责战略设计；销售中层通常管理一片销售区域，我们将其统称为区域官；销售基层则需要进一步细分，即新员工是企业的生力军，老员工是企业的主力军，而销售高手是企业的特种兵。

2、培训内容分层

针对销售团队中的高层、中层、基层，企业还要对培训内容进行分类。销售知识可以分为三种类型：技巧类、心态类、业务类。

（1）技巧类

要与过程管理中的销售动作保持一致。也就是战场上需要哪些技巧，培训时就需要有针对性地学习相关技巧。一个原则就是销售人员的能级越高，需要掌握的技巧也越复杂，培训内容难度级别也应该越高。

比如生力军需要掌握的是电话销售、门店接待、陌生拜访等技巧；主力军要掌握的是大客户开发、谈判、异议处理等技巧；而特种兵要掌握的是招投标、行业方案和营销活动等技巧。

（2）心态类

科学的心态类培训不是盲目地打鸡血，而是要根据不同销售人员当下的心理状态，有针对性地设计心态类培训内容。

新员工的心态：当新员工进入一个陌生的环境时，他最迫切的需求是在这个新环境中生存下来，这时候他需要的是什么？信心。因此，企业要给予新员工信心，要告诉他们别怕吃苦，一定要努力活下来。此时，他们要解决的是生存问题，为他们塑造远大的梦想还为时过早。

老员工的心态：这个状态和婚姻关系如出一辙，老员工也会遭遇“七年之痒”——在一家企业时间久了，他会想离开这个熟悉的环境，去外面的世界看看。这个时候，作为管理者，你需要告诉他坚持下去的理由。因此，企业需要培训老员工“坚持成就梦想”的信念。

销售高手的心态：越是高手，越有自我实现的需求，他们需要证明自己的价值，所以他们需要的是信仰。有些行业高手，他们不是为了自己奋斗，而是为了整个行业甚至国家而奋斗。

（3）业务类

所有销售基层都需要学习四大知识，包括行业知识、产品知识、客户知识和销售知识。当然，不同团队由于针对的客户群体不同，需要掌握的知识也有一些差异。比如，基础销售团队需要学习销售宝典，而项目特种兵团队则需要培训项目宝典。

3、培训时间及方式分层

（1）新员工入职后进行为期一周的封闭式培训

第一堂课，如果企业规模还比较小，应该由老板亲自上阵；如果企业规模很大，老板可以委托营销负责人或销售负责人来上课。主题内容就是销售5Q：

①最有前景的行业。

②最有潜力的公司。可以用讲故事的方式向新员工介绍公司的使命、愿景和价值观。

③最前卫的老板。

④最有潜质的岗位。要讲清楚这个岗位未来的晋升通道，并告诉新人们：你在这家公司能升到什么岗位，由你自己说了算。接下来，公司还可以邀请一些老员工现身说法，谈谈他们在公司的成长历程。

⑤最有潜力的回报。通过案例来解析整个销售岗位的薪酬机制，并且告诉所有新员工：有了考评以后，未来你能拿多少钱，也是你自己说了算。

接下来的每一堂课：企业都要邀请一位管理者为新员工授课。通过几天的面对面互动，新员工都会很快爱上这家公司。

最后一天上午：组织新人参加统一考试，对一周的培训内容进行考核。

最后一天上午：企业组织所有授课老师和新员工坐在一起，开一场座谈会。领导们要向所有新员工传达一个信息：接下来的三个月，你们就要开始实习了，大家在公司不要怕吃苦、不要怕受委屈，遇到任何困难都可以找领导，我们就在你们身边，希望大家能够坚持下去！很多新员工在刚刚进入企业的三个月内非常痛苦。但是，如果领导们在最后的收心会上表达到位，那么这会带给新员工极大的安全感，大大降低新员工在这三个月内的流失率。

第二周到第三个月末：企业的培训不再采用传统的集训模式，而要换成一对一的师带徒模式。

（2）三个月师带徒

在新员工转正前的三个月，将狠抓销售协访，作为落地师徒制的一个关键措施。

销售协访分为三个阶段：

第一阶段，刚开始的第一个月，新员工可能对很多知识都缺乏了解，这一阶段的整个销售过程（包括产品介绍、问题异议处理、谈判等）都应该由老员工来主导，新员工主要负责配合和学习。

第二阶段，到了第二个月，随着新员工逐渐进入角色，新老员工就可以对整个销售过程做有效分工。双方提前商定好谁负责产品展示，谁负责问题答疑，谁负责解除客户抗拒等等，要在这一阶段有意识地培养新员工的上手能力，让他们深度参与到销售过程中来，建议这一阶段新老员工各负责50%的销售工作。

第三阶段，到了第三个月，此时销售流程中的大部分销售动作都必须交由新员工来主导，老员工只需要在一旁观察并做好支持工作即可。每次销售协访结束以后，老员工都要及时带领新员工复盘：在本次销售过程中，哪些环节做到位了，哪些部分没有做到位，对于没有做到位的环节，后面应该如何改进……老员工的贴身辅导，会让新员工快速进入角色。

三个月过去了，大部分新员工会成功转正为老员工，他们的身份也从生力军变成了主力军。

（4）转正后的老员工

每月集训一次。可以把这集训安排在销售月度会议之后，结合月通关过程中存在的不足，有针对性地对老员工进行培训。

（5）特种兵

每月集训一次，也可以安排在销售月度会议之后。特种兵集训是针对特种兵通关过程中暴露出来的问题进行的培训。

（6）销售管理者

销售管理者真正需要学习的是，如何将自己变成一个培养销售特种兵的教练。

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管理本质

很多企业管理者最大的问题在于，他们过于看重销售这件事情本身，而对人的重要性缺乏深刻的理解。“人才充足率”滞后于“业务增长率”，组织能力就不能得到保障，更别提有所提升，整个组织就无法驾驭高速的增长，此时此刻只能享受增长的痛苦。

管理本质上无非是围绕人做五个动作：招、培、管、评、留。这五个动作形成了整个人才全生命周期的管理闭环。

1、招：如何招聘到好的业务苗子，建好自己的队伍

在招聘环节，一定要遵循对等原则——只有高手才能吸引高手。一个人选择人才和吸引人才的水平，是由这个人对营销的认知高度决定的。企业在招聘销售特种兵时，让人力资源部门充当协助者的角色，由销售管理者亲自主导招聘。要定下一条铁律——谁用谁招谁培训。

和应聘者聊天的过程中，要能通过体察来判断这个人是否有争做第一的企图心，是否有足够的赚钱动力，是否能够吃苦，是否有强大的逻辑能力……之所以强调管理者要亲自招聘，就是因为这种体察是任何理性分析都替代不了的。只有自己做过业务高手，你才能有那种微妙的判断力。时间长了，你自然会摸索出一套独特的识人套路，并最终形成自己独特的选人模型。

2、培：好的人才是培育出来的

培育是管理者必须学习的一项硬功夫，销售培训是销售管理人员自身的责任，这也是销售管理体系中专门设计通关培训模块的原因所在。

3、管：业务的背后是管理，所有好的结果都是管理出来的

销售管理体系包括各种日常管理、沟通管理、激励管理等。那么该如何找到管理的抓手，并将这些问题转化为简单的制度和工具？其中每一个小课题都值得管理者深入研究和学习。

4、评：企业如何评价员工的价值贡献

当企业的评价标准不对时，留在组织里面的人就不对了、业绩也就不对了，这就是不厌其烦地调试星级销售员考评标准的根源所在。

5、留：如何从制度层面打造一个留人体系

因为用机制去留人比用人情留人更高效，也更加可复制。

销售中层可以每两个月学一次，销售高层可以每三个月学一次。在学习方式上，企业可以根据实际情况灵活安排。