每一个独角兽都是被趋势和行业选中的，就像小麦选中了人类并完成了对人类的驯化，技术选中了科技主义者完成了对地球的主宰一样，生鲜零售行业好像选中了每日优鲜们，来完成对我们日常生活的俘虏。
我们先看宏观环境的机遇。
一、品类属性：生鲜零售的品类属性决定了，这是弯道超车横切数十万亿消费品零售市场的最快路径。
因为足够高频、产品生命周期短、冷链要求高、终端需求多样化等原因，生鲜零售一直是电商巨头们最难啃的骨头，进入门槛高，拒绝了很多投机者，但随着宏观经济周期的变化，增量市场的减少、新零售趋势等，越来越多的资本和创新家们涌入了生鲜市场。按照移动互联网创新家们的打法，高频打低频，从生鲜横切到零食、酒饮、熟食、乳品、日用百货等是顺理成章的事，本质上，打通了难度最高的生鲜供应链和终端运营体系，就打开了数十万亿的消费品零售市场，这是下一个淘宝、下一个拼多多的机会。
二、获客渠道、获客场景的迁移、下沉
社群经济和自媒体的成熟，让无数消费者掌握了大量有效的流量，与正规的明码标价的流量渠道相比，精准消费着们的流量成本和获客效率更高，微信生态所铸就的社交化基础设施，让新零售独角兽们拥有了指数级裂变的机会，最典型的如瑞幸咖啡及所谓流量池的概念，都建立在庞大的以微信生态为代表的社群经济基础设施上，通过分享转发激励、拼团激励、满减激励、造节上新等典型的电商打法，席卷了整个成熟的一二线移动互联网人群。每日优鲜孵化出的每日一淘则是借助社群经济所做的典型微商分销手段，与之前的云集们没什么两样，只是生鲜购买频次更高更接近日常生活而已，加上消耗快的特点，庞大的分销队伍远比云集的消费商更有消化能力，现金流周转更快。
三、决定上层建筑的经济基础：中国乃至全球优质农产品的供需不均衡
每日优鲜的创始人徐正和曾斌在不同场合都说过，中国优质农产品的分布不均，是因为流通环节的体验没做好，这种根源上的供需高度不均衡、不对称，是支撑生鲜市场高速发展的经济基础，毕竟天南海北的人都希望能吃到最新鲜最新奇最好吃的东西。
四、供应链效率：被世界工厂城市化红利技术革命催熟的供应链
先是工业化、城市化进程，造就了已经远远过剩的产能和城市人口基础，然后技术革命把数以亿计的消费者、千万家供应商、生产商、经销商连接在了一个平台，最近15年尤其是最近10年电商的高速发展，催熟了整个供应链系统的效率，从线上的信息化、智能化水平，到线下干线物流、大区级物流中心、城市级分拣配送中心，到方圆3公里的社区级配送解决方案，中国的物流、快递、电商、零售从业者们完成了一次又一次里程碑式的升级，最具象征意义的就是每年双11的数字和用户体验的变化。
作为全世界最大的单一市场，这个国家资源配置效率的诉求，有足够的源动力去支持线下高铁、空中物流、城市仓配、线上电商平台、云计算等一系列大幅提升供应链效率的规模投入。
五、人口红利：8090一代中高产女性纷纷成为家庭消费决策者，网上买一切的习惯让生鲜电商拥有了巨量的人口红利
中国的新生人口出生率在80年代达到了又一次小高潮，每年2000多万人出生，1999年开启的高考扩招，让大规模的8090后成为了大专学历以上的中高知人群，而与此同步的PC互联网、移动互联网进程，让这一代人成为移动互联网最忠实的拥趸，作为家庭消费决策人的城市女性们掌握了数十万亿规模的市场消费决策权，从各个场景争抢这波人就成了大量移动互联网准独角兽们的焦点，生鲜品类作为消费频次至高点，让资本和创新家们可以放胆做市场开拓，补贴渠道和用户，投入供应链系统、算法，大规模采购源头农产品，独自建立仓配体系等。
六、融资红利：巨头相争，小兽得利
新零售战场，腾讯和阿里的战争是明牌打的，谁都想投中生鲜零售领域的top3，但也都不知道最终胜出者是谁，所以无论A，还是T，还是遍地开花闻风而动的风投，面对越来越稀缺的增量赛道，都大手笔进入，已经游到生鲜零售前排的参与者们就收获了可能超过理性客观估值的融资额度，从而获得更具优势的牌面，迅速抢占市场和日益紧俏的KOL资源。
再说组织环境
人类发明的几乎所有东西，要么是工具化的，要么就是像人自己一样的，无论是电脑，还是组织，都是典型的人类特征，电脑是操作系统（底层认知行为逻辑）+应用（不同场景的工具）+交互界面（具体应用过程），组织是生存信仰（愿景使命价值观）+组织操作系统（持续稳定的价值创造、生产和分配系统）+终端应用（不同业务线、产品线）+价值交付（价值互动过程）。
生鲜新零售行业的组织结构，是典型的产供销一体化的赋能型组织，庞大的中后台负责基础设施、操作系统源头生鲜供应商的精选、谈判、合作，从干线冷链物流、城市冷链仓配分拣到最后一公里的送达，产供销信息化平台的研发，千城万区供需匹配的系统算法，终端分销体系、用户服务体系运营规范和标准的设计，及组织、人才、文化等管理体系的落地。前台负责多场景覆盖比如办公场景的无人货架，社区团购场景的拼团社群，多级会员分销基础上的微商场景等。
所以本质上，生鲜零售们拼的是什么呢，质量更好价格更优的生鲜供给和稳定且不断进化的采买机制，更快更精准匹配需求的供应链效率、系统算法，覆盖多个场景但品质、服务、体验不会打折的运营管理体系，用于大规模激励渠道和用户的融资能力和造血能力，迅速占领主战场，所以前置仓被发明出来了，冷链物流的所有软硬件小工具被发明出来了，更智能的算法被海量数据养出来了，多级会员分销体系模仿出来了。
也就是作为消费者能体会到多、快、好、省，背后有一个生态级别的中后台基础设施在支撑，本质上所有的生鲜零售商们拼的是基础设施级别的效率，我们称之为服务供给侧的改革、进化。但终端大规模的交互如果直接运营的话管理成本太高，所以就变成了交易结构，也即基于社交生态的多级分销会员、平台赋能的本地服务商等来满足。
每日优鲜的创始团队因为在农产品的生产、流通领域有行业积淀，又熟悉资本运作，管理过规模化的团队，所以从一开始的顶层设计、人才和项目孵化机制、战略布局等都做得不错，所以每日优鲜冒出头了，从资本站队的情况来看，每日优鲜背后资本的背景更强（高盛GSIP、腾讯、时代资本、Davis Selected Advisers领投，保利资本参与战略投资，Glade Brook Capital、华兴新经济基金参与联合投资，老股东Tiger Global、Sofina持续跟投。）
那么基础设施与前端的关系是什么呢
基础设施是负责规则设计、标准设计的，尤其是顶层的战略、人才、组织等规则的设计，服务、效率、成本、团队单元等标准的设计；
前端或者客户端及服务端几乎所有问题都是基础设施的问题，规则、标准的优化问题，或者规则标准的落地也即人力资源管理的问题；
基础设施负责后端各资源之间的配置、协作效率，质量和成本控制，保证源源不断的优质服务供给，前端负责用户体验和口碑，保证源源不断的推荐、复购；
基础设施对全要素重构、全链条进化负责，前端对全场景覆盖负责；
基础设施端的设计和维护要有产品经理精神，包括沟通机制的设计、新项目孵化、团队培训、选聘流程等，前端要拥有五星级体验服务或者海底捞服务精神，确保整个客户价值的交付过程有颗粒感且在客户脑袋里形成持续稳定的美好体验。
总的来说，基础设施是因，前端是果，把大部分投资用于因，就会在持久战当中获得长期优势，把大部分精力投资于果，就会疲于应对各种漏洞，最后因为资金链断裂破产。
生鲜新零售之争，因为现金流快，消耗性强，区域性特征多样，战争周期比团购、打车、共享单车等都要长，但因为资本、人才、技术的投入，泡沫正在生成，我们会逐渐看到越来越多的玩家弃牌。
所有战争的结果都是市场选择的结果，就看你和你的公司是不是被选中者。
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