引言

你是否有过这样的经历，老板安排任务时自己一头雾水，不知道如何下手！遇到新问题马上想自己有没有处理过，如果没有就会无所适从 。。。

是的，我们不喜欢变化，不喜欢问题，遇到问题喜欢绕着走，其实，这是因为没有方法论支撑，在麦肯锡、埃森哲这类大咨询公司，顾问们每天都会面对不同的客户、面对不同的专业，那么多领域、那么多的业务知识、那么多的专业问题，他们是如何解决的呢？

答案就是方法论。

咨询公司最大的竞争力就是方法论，这些方法论是无数顾问的知识沉淀，只要通过考核正式入职，公司就会有一系列的培训，基础版的有职业素养、商务礼仪，专业版的有结构化思维、商业PPT、沟通技巧等方面的方法论，今天就分享麦肯锡团队训练中的一部分：解决问题的7个步骤，文末有小福利 ^_^

一、陈述问题

清晰陈述问题要求：

• 一个主导性的问题或坚定的假设
• 具体，不笼统
• 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)
• 可行动的
• 以决策者下一步所需的行动为重点

陈述问题实例：

二、分解问题(问题树)

为什么要使用逻辑树？

1.将问题分成几个部分使

• 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分
• 不同部分可按轻重缓急区分
• 工作责任能分派到各人

2.保证问题获得完整地解决

• 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题
• 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)

3.使项目小组共同了解解决问题的框架

4.协助重点使用组织框架及理论

逻辑树的3种类型：

1. 推论
2. 以假设为主
3. 问题图

逻辑树实例：

三、去掉所有非关键问题(漏斗法)

•经常反复推敲过程中的第一步

• 假设/理论及数据之间的来回穿梭
• 使用80/20的思考方式

•重点努力解决最重要的问题

•不仅要常问那又会怎样...而且还要问你忘了什么

•进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键

制定计划的实例：

四、制定详细的工作计划

工作计划的制作规则：

• 不要等待数据搜集完毕才开始工作
• 随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划
• 具体分析，寻找具体来源
• 同项目小组成员一起检测，尝试其他假设
• 有序地工作-使用80/20方法按时交付

五、进行关键分析

小技巧：

• 不要只拘泥于数字-要题问我要回答什么问题？
• 不要绕圈子
• 不轻言使用大的线性计划之类的工具
• 开阔视野，不要「见树不见林」
• 别钻牛角尖
• 经常给出比图书馆数据更清晰的指导方向
• 记住假设也是会被推翻
• 检验你的观点
• 眼光放远，探照前路
• 寻找突破性观点

六、综合调查结果，并建构论证

构建论证的过程推荐两种方法：

1. 使用「情况复杂性解决方法」
2. 金字塔结构

实例1：

实例2：

七、讲故事：将数据及论证联系起来

准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。