“企业管理就是把握住这三件事，客户、流程与业绩考核”。

“企业管理就是把握住这三件事，客户、流程与业绩考核”。

“企业管理就是把握住这三件事，客户、流程与绩效”。

这句话是华为任总讲的。如此简单吗？仔细想一想，企业管理方法纷繁复杂，实际上用心具体来说，但也就是如此三件事。但事实就这样，通常越发看似简单，就会越不好做。由于简单的事，我们都可以做。结论人们都能做的事却成了最难做的事儿。由于如果你比大伙儿做的好的多许多，你才能胜于蓝，造成诱惑力。而事实是，你必须做到和大家一样已属不容易，必须做到好一点就难以，而必须做到好好多好多，而且始终保持住，就更难了。

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一、生命来源于客户

“市场发展的路标是客户需求导向”

“这就是我们一切工作中的出发点与归处，这也是华为魂。”

2001年彼德·杜拉克在发布《管理的实践》47年之后，特别强调企业使命以前是，如今仍是——创造顾客。可能过了470年，它也是企业的唯一重任。这一信仰是打下在基本法则的基础上的，它蕴含的崇高品质、丰富多彩人生哲理和展现出来的美好愿景，毫无疑问能够牵引带出人性的真善美情结，让人心潮澎湃。也正因如此，如今绝大多数的企业，每一个机构都建立了以顾客为中心使命论述或者公司理念这类文件。

但企业内仍然有人将技术性作为立足点与归处，仍然有走不出去单位院墙的内核，依旧有些人做手脚假帐。由此可见把路标写在纸上非常容易，塑造在每个人心里难。路标，归根结底，是一种判断力，是一种崇高的本能反应，是和在潜意识中适配的一种信仰。

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最先，这是企业企业法人信仰，次之它必须变成是企业全体成员的信仰。信仰并不是无关紧要的，是和性命悠关的重中之重。你所能看到的、做出来，全是你所信仰的。怪不得运用心理学之父斯伯里·詹皇说，“信仰制造出客观事实”。《圣经》上也是说，“天地万物由于你的信仰而铸就”。 

前日本的企业领导者松下幸之助则表示，“领导干部一万个人时，就得靠造物主”。这一造物主便是立足于客户的信仰。伸手宣誓誓词易，心中虔敬难。客户这件事情上出现问题，通常是有些人并不是真正意义上认可路标，或者觉得它仅仅企业企业法人信仰，和自己的关联并不大。这类狭小的观点也不是没一点来由的，最先，企业的命绝对是企业企业法人命，企业假如破产，别人虽然是多少也受一些危害，但可能并不会马上就很严重与生命悠关的严重程度，身强力壮的了不起拍屁股离开，挪个再打工赚钱，年老体弱的省着用存款，还可以把日子熬下来。

但亏损最惨重的一定是企业的法人代表，可能法人代表要重头再来重组江河的概率很迷茫。第二受严重损失的便是企业股东们,再另外就是与企业相关的经济发展团队当地社区。

在一个多年以来缺少信仰历史传动链条中再次置入信仰这一环，在一个周围环境中不谈信仰的区域创建信仰，是非常必须一点自我牺牲精神的，更可能还需要几辈人，或乃至十几代人信仰传送。中世纪的情况下天主教以前面临崩溃边缘，只不过是在经历了一场漫长文艺复兴时期和启蒙思想之后，才使得它信仰走下神坛、重归质朴的真理，赢来众多教徒的恭敬信任，进而开拓创新。

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在企业管理的实践中，怎样把企业法人信仰转化为每一个人的信仰，明显是十分严峻、十分细腻、十分形象化的长时间工作。假如说毕竟是代表了真知，因此你不相信也得信，选用这种强硬态度，或反正都是好心有好报善恶终有报，信不信由自可，选用那般的纵容心态，也许都难以实现。企业并不是搞文艺复兴的地区，都没有搞文艺复兴的义务，但能从中获得一些启发，党员干部能通过创造性方式，一点一滴地感悟出职工的心灵美情结，帮助其构建起心里的路标，用心栽种，用心辛勤耕耘，在献身于客户的工作当中实现自我价值，获得人生道路，使企业的内核从而而获得凝结。

仔细做好第一件事，难！但是无论多么难，也要做。

并没有信仰的区域只有长野草，长不了树木山林。

没有思想企业像一盘散沙，聚不了摩天大厦。

二、责任止乎流程

“企业管理的含义是流程化制度建设”

好路标已建立，信仰有所依。

当客户成为大家一切工作中的出发点之后，企业的一切务必随着而调节。尽管我们把客户当造物主，煞费苦心地分析她们，但客户对我们怎样作出调整，怎样创建组织架构，实际上都是没什么兴趣的。她们对于我们的内部运作一辈子都不会有兴趣，她们有兴趣的仅有结论，及其为此而务必付出代价。以结论论成败、以价钱评多少，恰好是客户这样的与生俱来特性激发以流程化制度建设为核心的企业。所以只有流程——这个从客户需求递上，又回到了客户需求端来的机构，才可以融入客户的这类与生俱来特性。

流程织成组织大网站，一环扣一环，眼眼互通，路标然后路标，每日任务连续每日任务，牵一发而动全身。“如同一条龙一样，不论怎样扇舞，其躯体内部全部关节相互关系也不会变化，领头就像Marketing(营销推广)，它持续寻觅客户要求，人体就随领头持续晃动，由于人体内部每一个相互关系也不转变，导致管理方法简易，成本费用低”。(节选自任总2003年5月25日在党员干部管理培训班上的讲话)

但是，大家在赏析这一形容的文学性的同时，别忘记它后边的盈利性。这一形容本质上是想要实现成本费用低。但只有在领头扇舞时维持内部结构每一个相互关系也不转变，才可以“导致管理方法简易，成本费用低”。一定要注意，这儿所称的相互关系，并不是传统、以工作部门为核心的相互关系，而应该是的流程化组织中的相互关系。

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墨翟说，“兼相恋，相得利”。爱他人的人才能获得彼此友好，利别人的人才能获得互利共赢。让上、中下游都认同得人，才能得到彼此令人满意。完成了流程化组织企业的一个最主要的标示便是，每个人勇于承担责任，没有一个人会打官腔，推卸责任客户的需要，没有人可以喊着对流程承担的理由，而推脱对客户的职责。流程如同铁路系统，倘若客户的目的地全是北京市，但他们一定会就近原则进入车内，由于划算节省时间。

若是有客户需在上下游石家庄市进入车内，你说对不起，按我们自己的流程，你需要到中下游深圳市来进入车内，这岂不是很无缘无故，很荒诞，很不负责任事吗？不过这样荒唐的事就在我们的生活中持续产生，其实是对流程承担吗？并不是!这也是陈旧观念、官本位思想，是冷酷与愚昧无知。流程其实是非常必须一点临危不惧、承担责任的主动精神的，是非常必须一点崇高的本能反应——良知的。大家千万别流程都还没运营好，把负责任的精神实质全丢光。

“枪响就是命令，大家说，要求就是命令，大家一定要重视客户要求”。这句话是任总讲的。是流程就需要高度重视客户要求，还要能便于她们就近原则进入车内，让她们及时赶来北京天安门广场，非常好过看升五星红旗的好机会，而留有终生遗憾。纷繁复杂，说到底，义务止乎流程!

三、生存依靠绩效

“现在我们的管理线已经开始清晰了，所以我们要追求管理线的效率。”

绩效就是利润率。

企业是社会和经济的器官，增加价值和创造财富是它唯一的功能，不出绩效，留它干什么？利润率是考核企业的关键指标，它是企业的新鲜血液，企业的宏观商业发展模式以及相应的微观商业模式全靠血液的循环才能运转。但从经济学的角度来说，企业内部的一切都是成本，每一个主要目标都存在着风险，甚至潜在着大出血的危机。如果没有绩效来支持这些主要目标，企业很容易滑落到一种无可奈何的边缘状态，生存处于岌岌可危之中。

举国际化营销这个首要目标为例。

国际化营销是靠什么支持的，不是靠外语，而是靠外汇。国际营销一动，各种风险就来，退货索赔的，告状侵权的，反倾销的，低价打压的，风险不断。说好话没门，求情不顶用，退缩是死路一条，正中人家下怀，就是要把你打回老家去。所以归根到底，只有硬碰硬，用外汇顶上去。于是，眼看着宝贵的外汇像开了闸的洪水一样，哗哗地流出去。那种惊心动魄的场面，就是久经沙场的老将，看了也很难不发虚。难怪郭平要发感慨，要不是当年泡沫时期，攒下充裕的现金作后盾，果断地走出国际营销这一步，今天是无论如何也没有这个胆量敢走出去的。

说到底，国际化营销就是一场打现金流的战争，谁能保持充裕的现金流，谁就能笑到最后，成为最终的胜利者。记得任总2001年在参观日本大坂的古城堡时，曾对着城堡里的一口深水井若有所思，说，“这就是现金流，只要保住它，这个城堡就可以守下去。”

同样地，在人力资源方面，在变革目标方面，在资金资源目标方面，在设备资源目标方面，在战略协作目标方面，无一不是存在着巨大的风险的。企业必胜的信心不能建立在它会有远见卓识，能回避风险的假设之上，只能建立在绩效的基础之上。说得难听一点，这就叫人穷志短、财大气粗。资本、资本、只有资本才能救企业，只有以最小的成本获取的资本才是企业抵御风险的强有力保证。没有绩效，企业的灵魂无论多么崇高，只是死灵魂，企业的商业模式无论多么宏观伟大，只是空壳子。只有出绩效，企业才能活着，才能活出意义来。

绩效从何来？经济高涨的泡沫时代，企业靠放开周边、向外扩张赢得绩效。经济平缓、或是微利经济的时代，企业靠收紧核心、紧缩管理降低成本。这就像农民种地，遇到灾年怎么办？勒紧裤带、节衣缩食、以稀饭代干粮，但不管怎么样，也要留足种子粮，就是亲人饿得要断气，也得死死守住种子粮，因为这才是家族延续香火的命根子，万万动不得的。虽然饿着肚子，但至少还有希望，但要没有了种子粮，希望就变成了绝望。这就是农民的朴素管理思想，延续了五千多年的农业文明，就是靠它在维持。

我们已经开始勒紧裤带，向管理要绩效了。任总最近说，“我们必须合理减少管理层级，扩大基层团队的管理控制量，缩小团队的数目。尽可能地压缩行政管理干部的数量，降低非生产劳动力的比例。”其实这又是老调重弹，任总说这些话早已不是第一次。2001年2月17日《管理优化》登载的《华为的冬天》一文中，十大管理要点的第二点，阐述的就是紧缩管理这个主题，其语气和力度还要鲜明强烈得多，其引用的事实和提出的措施还要具体醒目得多。一眨眼，两年多的时间已经过去，我们不是一直都在围绕着这个主题在努力吗？

让我们重温《华为的冬天》中的一段话：

“这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心地就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。”

客户，流程，绩效。——抓住这三件事！