01 吐槽：企业培训真的能够产出老板想要的绩效结果吗？
众所周知HR圈里是有一个鄙视链的，而培训部门、人才发展部门、组织发展部门往往是HR从业者圈里看起来比较“高大上”的角色。因为这个职位的从业者，往往光鲜亮丽地站在众人面前，以师者的形象，引经据典，开坛论讲～
特别近些年，随着互联网的助推，拉近了人际沟通的距离，在人才培养和培训领域的各类技术和新产品的普及，已经变得像光速一样快。昨天刚刚在美国ATD大会上展示出来的版权课程、新的学习平台、技术工具，今天就可能出现在中国的某论坛沙龙上，甚至有可能被某企业引进到管理实践中了。
不过，这对于很多培训经理来说，真实的状态却往往一半是火焰、一半是海水。
在培训学习技术转化为绩效结果方面，很多高大上的先进技术工具和版权课程，往往会被老板和业务部门质疑，不能产出业务部门想要的绩效结果。
大家可以回想一个真实的管理现状，我们培训发展部门每年度跟老板在做汇报总结时，总是会按照这样的套路和顺序跟老板说的：2020年，我们总共组织了8000余场次的培训，共计5万人次的员工接受培训；
培训费用1600万，平均每一位员工的培训费用支出为600元；
员工的培训满意度为90%；
我们的培训项目获得了“****”奖项；
培训后员工的知识技能得到了显著提升；
……
以上是我们的报告中最常见的内容，较少的报告里会提及“员工通过培训后知识技能得到了多少%的提升”、“通过本次培训项目，部门“***”项重要的绩效指标数据得到提升”，更不要说“培训计划的ROI是***”了。
而现实的压迫是：企业的CEO投资的第一原则是看得到回报，老板关注的第一位，是培训给企业带来了多少绩效结果，这个反差很大，跟我们培训经理的汇报顺序恰恰相反的！
这个事实说明，台面上光鲜亮丽的培训经理，真正要做到老板的期望，还是差距蛮大的。
来看一个真实的案例：学习策略引导工作坊的动态对话
这个真实的案例，来自2014年我在某国内知名的央企某省分公司开展的一个年度培训战略规划的引导工作坊，通过动态对话环节收集上来大家对于培训现状的总结。
以上的各种“不”，可是发生在全球在培训资源投入最大的企业里的真实现状。大部分企业的培训部做了什么工作呢？请老师、发通知、搬桌子、递话筒、做茶点……等苦力活，年终总结往往是上了多少课时、取得几许满意......结果往往是老板不满意、业务领导不支持、员工不主动、学员不积极.....
在企业里，还有一个公开的秘密：就是把人送出去参加了一些培训学习，能力提升了，反而可能“收获”了离职的风险。
我们知道，很多企业跟国内知名的大学建立了学习合作，送员工出来参加MBA、EMBA或者跟学校定制MDP等学习班，但员工接受了教育之后，回到企业的工作岗位上，反而觉得处处不适应：
公司决策层没有战略规划的意识、老板的很多决策都是拍脑袋；
组织内部没有清晰的业务和管理流程，组织效率低下；
同事的职业化素养不够，遇到问题相互推诿、沟通协作难度很大；
组织管理、人才培养不成体系，靠老板和个体能动性驱动组织发展；
最头疼的是，大家工作中的沟通语言开始“鸡同鸭讲”，大家对于职业化的管理语言不熟悉，没有办法理解自己的想法，感觉自己开始“鹤立鸡群”了，“木秀于林”了；
……
同时，也是因为自己的“能力”提升了，外部的诱惑机会也多了，这也很容易地吸引到了“猎头”的视线，成为职场上抢手的“山芋”，很多人就很自然的离职了。
这种现状在职场上非常常见，因此就有很多老板讳疾忌医，不敢组织员工培训，送员工培训时还要在培训协议上设置服务年限，否则追索员工的培训费用～～哎，职场好复杂，老板也无奈！
02 原因：为什么企业培训难以得到业务部门的认可
以上，当然不是一个正常的现象。根本原因，在于大家，特别是HR对于培训的理解并不到位导致的。
在培训学习领域，有几个尴尬的数据需要了解，一个是“倒二八现象”，一个是三个“90/10”规律。
倒二八现象是来自“柯氏四级评估”的创始人老柯的儿子，James Kirkpartrick提出来的，小柯在父亲提出培训效果的“四级评估”模型后的50年后的2009年，做了一个大规模的企业调查，发现了一个比较“悲催”的事实：企业在培训资源的投入上，跟企业管理的基本理念“80/20原则”完全相反，企业管理要求投入20的资源，产出80的效果，但培训的投入完全反了，呈现了“倒二八现象”：组织在培训项目本身投入85%的资源，但这些投入只产生了24%的有效性。
在康至军老师《人力资源开发阅读地图-如何让培训更有效》一书中，总结了人才培养专家们的“三个90/10规律”，也许可以说明“倒二八现象”的底层原因：
员工的学习90%以上并非来自正式培训，而是课堂之外；
员工发展的责任90%应当由直线经理而非培训部门承担；
组织中出现的问题，90%以上都不是培训所能解决的。
按照三个90/10的规律，我们培训从业者，特别是企业的in-house HR终于可以缓一口气了，原来，企业里出现的问题，我们组织课堂培训所起到的作用，对于问题解决来说，也许只有10%和10%的乘积，几乎等同于零的效果了。
回到人才培养和发展的专业领域，在实践中很多咨询机构也提出了人才发展的“70/20/10”法则等很多专业观点，如来自麦肯锡的人才发展调研结论：结构化的工作项目加上高质量的反馈是人才发展的最佳方法，也就是，给下属设置挑战性任务，辅以上级的辅导，对于一个人的学习成长来说，是最优路径。
立身越高，价值越大。这是针对不同层级的人才发展的规律性总结：
基层员工的工作需要能力驱动，因为其面对的问题都是良构问题，因此基层员工的培训更多从提升能力、确保达标视角设计，这类培训更多是标准化的学习和训练；
中层员工的工作需要问题驱动：工作中面对的问题时病构加良构问题，如策略落地，解决问题，提升业绩等，这类员工的培养以训练+行动学习，以及个性化的辅导为主；
高层员工的工作需要战略驱动，面对的问题都是病构问题，如策略研讨、引导变革、重塑文化等等，高层的培养更多以实践性落地的行动学习为主。
而所有层级、所有形式的企业培训，都需要面对一个客观事实，就是我们的学习对象，是成年人。
基于成人学习的特点，设计学习项目、设计培训课程、设计教学策略，才能提高学习效率。图示是来自美国成人教育理论家诺尔斯（M. S. Knowles）在ASTD学习发展手册中的《Adult Learning》一文中提到的成人学习特点：目标明确、独立自主、经验学习、功利性主动、任务驱动、问题驱动。
当然，成人的学习还希望有一个轻松的、愉悦的、受尊重学习氛围，希望能够结合自己的过往经验，特别联结过去遇到的问题和痛苦，才会激发比较强的学习动力……
随着互联网、移动互联网时代的到来，组织的学习发展飞速向移动端转移，来自银联培训学院的付伟院长曾经分享过他认为组织学习的移动趋势，“四化”：移动化、碎片化、游戏化、社区化。
随着移动终端的普及，大家越来越趋向在移动终端的碎片式学习，一篇文章、一个短视频、一个朋友圈分享、一节微课……甚至一段游戏，大家的社交场所也转移到移动端，在微信群、QQ群、社区等场景下进行分享、交流和学习。
我的一位老朋友，段士瑞老师，一位专注在企业人才地图开发领域的专家，曾经对企业培训的定位做了一个总结，他把企业培训体系分为几个进阶的阶段：
V1.0版本的企业培训体系重点在于打造ELS课程体系，企业的人才培养以课程培训为主，兼有课程外采、业务经验式培训等形式，培训需求被动式反应，培训不具有独立性，企业尚未建立岗位的学习路径；
V2.0版本的企业培训体系重点在于打造LMS学习体系，企业的人才培养以学习为主，以混合式学习项目为主、整合O2O培训模式、培训开始跟人事管理制度如晋升评估制度结合，企业开始建立关键业务和关键岗位的学习路径图，并据此设计学习项目；
V3.0版本的企业培训体系重点在于打造LDS发展体系，企业的人才培养以发展为主，整合式学习体系，培训学习跟组织发展的职能紧密整合，跟个人的IDP紧密整合、跟公司的业务紧密整合，企业构建学习型组织，人的学习发展和组织发展紧密融合。
企业培训体系的发展趋势整体在向“体系化、平台化、移动化”方向演变，跟组织发展、个人发展、人力资源管理机制紧密融合。基于胜任岗位工作任务的学习路径图设计，越来越被企业HR所关注和应用实践。
关于培训，我们再从甲方视角转换到乙方视角，作为在培训咨询行业摸爬滚打了15年以上的老兵，我认为企业的培训发展还有一个趋势：
培训重量化：重落地，越来越多的企业培训更多注重落地实践性，企业希望一个培训需要直接产出结果，就像咨询一样产出一套解决问题的方案，并可以直接用于工作中；
咨询轻量化：重共识。企业不再期待咨询公司通过深度调查研究写出一份方案交付给甲方，而是希望咨询更轻，更敏捷、更快，成本更低，在咨询过程中达成团队共识。
近些年可以从培训市场看到这个趋势，一些演讲型的培训课程越来越不受企业“待见”，而以解决具体问题的团队共创“工作坊”和行动学习的学习模式，却越来越受到企业的青睐。在2020年10月到2021年春节前的两个多月，我们就组织了十场“BSA战略解码工作坊”，帮助企业梳理战略目标，规划下一年度的策略行动，其中包括规模近200亿的超大型企业集团，得到了企业决策层的欢迎。
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