企业目标体系的建立，需要考虑企业的愿景和使命。愿景和使命是企业制定长期目标并构建目标体系的基础。具体地说，愿景和使命在以下几个方面为企业目标管理提供支持。

一、引导目标制定

愿景和使命对目标制定的引导作用体现在两个方面，一是战略目标的制定，二是目标体系的构建。

引导战略目标的制定。首先，愿景本身也是组织的一种长期目标。一般来说，组织愿景所涵盖的时间需要十年以上，这一过程太长会让人觉得虚无缥缈、可望而不可及；太短又不值得追求，达不到激励的效果。而组织的战略目标通常都在十年以内完成，比愿景所涵盖的时间要短。因此，战略目标的制定通常以愿景为导向和依据。特别是在组织愿景陈述足够清楚的情况下，战略制定也会比较容易。

其次，使命确定了未来的任务内容，明确了战略目标的范围。组织使命就是组织的任务陈述，即明确组织未来的主要经营范围、经营目的、经营方针等。这在某种意义上界定了组织战略目标的范围，使战略目标在使命陈述的范围内规制组织运行，避免了组织战略目标的多元化。目前，越来越多的大型跨国公司放弃了多元化的组织战略，将自己的非核心业务剥离，聚焦于少数核心业务上，这被萨缪尔森（Paul Anthony Samuelson）称为业务聚焦战略。

再次，愿景与使命共同决定了企业的本质及其价值，从而为战略目标提供导引。愿景与使命作为企业文化的组成部分，培养了组织成员共同的价值观，形成了企业内部一致的远景认同，从而在文化层面上指引着战略目标的制定。当愿景与使命比较缓和时，战略目标也会相应比较低，主要立足于激励组织成员；当愿景与使命比较激进时，战略目标需要制定得比较高，从而尽可能地激发员工的潜能。

指导目标体系的构建。一是提高目标体系的普适性。目标体系一旦确立，需要在各个部门、各个岗位得到明确并执行。由于不同的岗位在资源、人才、资金等方面往往大不相同，这使得一般的目标体系构建需要结合具体岗位的实际，以确定岗位目标。但在企业实践中，往往因为集体利益的需要而要求部门或岗位做出一定的牺牲，此时如果没有愿景与使命的引导，仅靠物质激励是很难实现的，或者至少达不到满意的效果。而且，基于愿景与使命建立的目标体系，一般更多地考虑到了企业的长期发展方向和业务范围。当需要在下一个经营周期重新制定目标体系时，往往可以在原有体系基础上进行修改完善而得到，从而能够确保工作的便利性、过渡的稳定性，不会引起剧烈的变动以致影响到组织的顺利运行。

二是界定目标体系的覆盖范围。目标体系的覆盖范围包括纵向的目标大小和横向的目标范围。目标大小是目标制定中的核心问题，过高的目标或过低的目标都会影响到组织资源的有效利用。愿景在某种程度上界定了组织在一定期间内的发展方向，为组织目标的细化提供了指引。

二、协调个体目标

企业内部每个部门、每个班组、每个岗位都有各自的目标，由于目标体系是由总目标层层分解而形成的，在分解的过程中，很可能因为没有注意到目标之间的关系，而使某个或某些分目标偏离了组织航向。而愿景与使命犹如企业的导航图，时时刻刻引导着组织各方以愿景的描述为导向，始终朝着同一个方向前进。当由于某些运作流程中的短板限制而影响到整个组织运行时，愿景与使命能够激励相关人员不断改进工作机制，以更好地协调整个组织的运作，实现组织的愿景。同样，当每个员工心中都有明确的愿景与强烈的使命感时，他们就能主动控制成本，为组织的发展贡献自己的力量。

愿景与使命在协调个体目标上的作用，还体现在二者对个体利益的协调上。企业是各种利益个体的组合，利益各方为了实现自身利益目标而参与到企业的经营与运作中来，或者作为顾客而参与到产品价值分配中。不同的利益诉求导致了不同的期望、不同的努力程度、不同的发展方向，并最终导致个体目标的不一致。这有可能会使组织成为利益纷争的战场，严重制约组织的发展，并导致组织失去前进的方向。愿景所描述的未来图景是企业每个员工、每个利益相关群体所向往的，它超脱了物质利益的范畴，是企业不断前进的精神支柱，因此它具有比物质利益更大的诱惑力和感染力。愿景和使命的存在，可以在很大程度上避免组织的利益纷争，解决组织个体目标不一致的问题。

应该指出的是，愿景与使命作为企业战略和文化的重要组成部分，是企业高层战略思维的具体化。企业高层需要把这一战略思维推广到组织的各个角落，使组织每个成员、每个利益相关者都能够理解并接受组织的愿景和使命，并真正以此作为自身行动的指南，否则，很难起到协调个体目标的作用。

三、促进目标实现

愿景与使命陈述的重要价值之一就在于其感召力，它们能够最大限度地激发人的斗志与潜能，从而促进组织目标的实现。

借助愿景与使命，组织成员可以清晰地看到组织的未来景象，并且这种景象振奋人心、让人向往，它代表着组织各方的利益，可以为每个组织成员带来满足感和荣誉感，使组织成员能更紧密地凝聚到一起，并且会更加努力地工作，最大限度地发挥自己的潜能，最终推动组织目标的实现。

就目前情况来看，越来越多的企业采用愿景与使命，用以解决组织激励与目标实现问题。通过愿景引导，在组织内部形成一致的价值认同，创造出独特的愿景文化。这种文化是学习力和创造力的源泉，是员工实现个人价值的诱因和动力，并推动组织目标的实现。

四、科学、合理分解企业的战略目标

　　企业目标的分解，横向协调，纵向一致

　　建立以上三维目标体系框架后，就需要把战略目标进行细致的分解，把它落实到具体的部门和具体的人身上。其中横向目标分解要注重协调性，纵向目标分解要注重一致性。这是把战略转化为员工行为的关键环节。　

　　在横向目标的分解过程中，部门和部门之间目标的协调是首要考虑的方面，尤其要避免各部门为了自己的利益而争执不休，而忽视了企业总体目标的实现。通常来说，在企业高层决策会议上进行目标讨论和分解是一种非常可行的办法，各个部门人员都可以根据公司战略目标发表自己的看法，同时，听取其他部门为实现公司战略而对自己部门的意见和要求，需要的支持等等，经过充分的磨合，这样分解的各部门目标就不会推诿、扯皮。如下图所示，围绕公司创新战略，所有部门都有相关的指标来保证，而且各个指标相互协调、相互促进，这样创新战略就成为大家一致努力的方向。

五、横向协调的各部门目标

　　公司战略目标分解到具体的部门后，就需要把部门目标再进行纵向分解，把目标落实到每个人身上。个人目标要与部门目标保持一致，部门经理的目标，就是下属目标制定的指导原则，而且个人目标要在部门目标的基础上更进行进一步细化，使之更具有可操作性。如图所示，公司实行创新战略，分解到销售人员身上的，其中就有不同地区新产品销售增长率的硬指标，这样，创新战略成了销售人员实实在在的行动。

　　通过横向纵向的目标分解，公司战略就会落实到每个员工行为面上，成为员工日常工作的指导原则，这样，公司、部门、个人的努力方向都一致，所有人都围绕着企业战略目标实现而努力。

六、总想一致的部门和个人目标

　　必不可少的环节：组织匹配度

　　战略的有效实施是建立在合理的组织匹配基础上。有什么样的战略，就有什么样的组织结构相匹配。如实行创新战略，企业组织结构就要相对扁平、灵活，层级要少，具有敏锐的市场反应能力。而成本领先则就需要加强控制，结构层级分明，职位描述清晰。如果组织结构臃肿，层级众多，职责交叉重叠严重，那么它就成了拦在企业战略与员工之间的一座大山。许多企业的战略经过不合理的组织结构传递后，被严重扭曲变形，执行起来自然就走样。因此，确定企业战略后，相应的组织结构匹配度就成了必须梳理的一个重要任务。　　

　　对于企业来说，建立人力资源考核体系就是为了实现战略目标，如果体系的运行与这个目标还存在一定的距离，企业战略并没有完全转化为员工工作的原动力。那么，企业就有必要从战略角度进行全面系统思考，通过战略性考核体系的设计升级，把战略落实到每个员工的行为，使企业的资源重新进行聚焦，这样，全体人员的工作形成合力，这样，企业战略目标就会很快得到实现。