HRD谈绩效之72：企业导入BSC需要的26个月的行动计划，需要耐心

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一、绩效目标制定、分解和确定评估指标的程序

在实际运用平衡记分卡过程中，如何设计平衡记分卡的绩效评价指标体系，也就是如何根据企业的发展战略具体确定各个方面各个层次的评价指标，这是运用平衡记分卡进行绩效考核的重点和难点。如何将企业战略转化成平衡绩效卡的评价指标，以下给出的是一个基本的绩效目标制定、分解和确定评估指标的程序：

1、根据企业发展战略，确定企业整体年度（或更长一段时间）的绩效目标；

2、各部门或管理团队基于公司整体年度目标分解和承担相应的目标；

3、各单元基于部门或管理团队年度承担的目标进行目标、评估指标的确定；

4、各级团队/个人所承担的目标分解到季度和月度以及评估指标的确定；

5、根据各项计划和预算，确定各项评估指标的具体标准。

二、企业在进行从战略到平衡记分卡的评价指标的过渡分解时，应当遵循以下三项原则：

1、建立因果关系。

企业的一整套战略实际上是把有关企业长期健康发展的各方面因素，用因果链条形成一个运动的评估与管理网络。比如说要扩大市场份额，就必须留住老客户、争取新客户，是否能做到留住老客户争取新客户，又要看顾客的满意程度，而顾客的满意程度又取决于企业提供的产品和服务，企业提供产品和服务的质量高低又在很大程度上取决于雇员对工作的满意程度。因此，平衡绩效卡的评估系统将追本溯源，通过类似的一系列因果关系来展示公司的战略，明确各个方面的因果关系，从而管理这些因果关系。每一种评价指标体系都是一系列的因果关系链中的一环，并且把本部门的战略同企业的总体战略连在一起。

2、确定业绩的驱动因素。

在企业整个战略关系中，建立了因果关系后，平衡记分卡便以业绩为核心目标，评价公司战略的实施结果。具体指标有：利润率、市场份额、客户的满意程度、保留客户以及雇员的技能等，不同的业务单位有不同的指数来反映其不同的特点。在评价这些业绩时，也评价原因即这些业绩是如何取得的，从而真正考核公司战略是否实现。总之，平衡绩效卡要求企业的业绩同推动工作表现的因素相结合，如把产量和工作态度相结合考虑。

3、同财务指标挂钩。

企业经营的最终目标是最大限度地获取利润，使股东价值最大。所以，企业进行的各式各样的改革，如提高产品和服务质量、让顾客满意、改革机构给雇员授权等等，都不要忘记这些改革的最终目标是为了改善企业经营业绩，增加企业利润，而不是为了革新而革新。平衡绩效卡必须强调经营成果，特别应同财务目标联系在一起，如资本回报率和产品增值情况等。因此，每一项改革措施，如总体质量控制、缩短生产周期和提高雇员的满意程度等，改善工作表现的计划，都要同改善客户结构和最终改善公司财务状况相关。

另一需要注意的是，运用平衡记分卡的过程不是一个单向的过程，它是一个不断循环和提高的过程，通过对四个操作流程以及各个具体操作步骤的循环往复，企业在优化自身的同时不断超越既定的目标，根据自身成长的实际调整组织的战略与目标，保证组织的可持续发展。