被动等待还是主动创造：销售团队管理者的三年发展规划

被动等待还是主动创造：销售团队管理者的三年发展规划

我们经常会遇到一些特别的销售团队管理者。他们管理的销售人员数量很少，有的甚至还是“光杆司令”。

他们都是因为个人业绩优秀而获得晋升，但在成为管理者后，却仍然摆脱不了继续做Top Sales的命运。因为团队规模小，所以销售主管只能拼命做好个人业绩以弥合团队目标差距；也因为在个人业绩上投入了大部分精力，销售主管也就更无暇招募与培养下属，团队也就迟迟难以发展壮大起来。

很多这样的管理者向我咨询：他们究竟算是一个管理者，还是一个超级销售？这样的状态究竟还要持续多久，才能真正蜕变成一个不用挂个人业绩目标的，真正意义上的团队管理者？

这是一个严峻且普遍的现象，对组织和个体来说，都是必须面对的关键业务挑战。因为如果上述问题得不到解决，这些“管理者们”就会对自己“名不符实”的身份失去兴趣，对团队的发展也会逐渐丧失信心，进而也会对自己的领导和公司失去信心。他们若缺失了信心，最终结果就只能是这些管理人才的无奈流失和组织发展的停滞不前。

如果你恰好也是处于此等困惑中的销售团队管理者，可以认真听听我对你们以下的几个职业发展忠告，应该可以为你们答疑解惑，指引方向：

— 1 —

首先，不要被动地等待公司给你的发展机会，而是要积极地去和公司沟通你的发展规划。机会总是会留给有准备的人，也更会留给哪些积极创造和发现机会的人。

你可以向上级领导主动表达你的发展意愿，充分展示你的领导才能，同时也诚恳地征询他们对你和你的团队未来的发展期望。如果领导们暂时不能给到你明确的答案，你也可以尝试着提出你的团队发展规划和行动计划，与领导们达成共识，并获得他们的支持。

我们要知道，既然你被提拔为了管理者，就说明公司领导对你的认可与赏识，也意味着成为卓越管理者的光明大道已为你开启。但，不是每一个业务天才都能最终成长为卓越的管理者，只有那些不甘平庸、积极进取、既有规划也有行动力的人，才是可堪培养的将才人选。

— 2 —

其次，不要被眼前“羸弱”的团队人员窘境所吓倒，而是要目光长远，开展主动的管理者自我角色转型。此刻，我要特别强调一个三年期的团队发展规划的重要性。

你可以问自己：三年后，我带的团队应该是个什么规模？应该创造多大的业绩贡献？应该覆盖和服务着怎样的客户群体？应该具备怎样的团队素质与营销效能？然后，再以终为始，反推出第二年要达致的发展里程碑，以及确定出眼前这一年的发展目标。

有了三年的阶段性发展规划，我们就不会囿于自己做个人业绩的现状，而是预留出充分的时间精力，来做团队成员的招募和培养。我们常说，万丈高楼平地起，要想建起一座你心中理想的团队发展大厦，就得从眼前做起、从当下做起。不能做言语上的巨人，行动上的矮子。

— 3 —

再次，不要被眼前不可能完成的团队目标任务所困身，而是要目光长远，为第二年和第三年的目标达成而做好充分的团队战斗力准备。作为管理者，不应继续以自己的优秀个人业绩而沾沾自喜，而是要以团队和下属的成功为自己的成功。哪怕是今年无法达成目标，也一定要在后续年度内通过团队能力的提升而打好“翻身仗”。

有不少团队建制不全的管理者问我：“公司给予他的业绩目标与其他的编制健全的团队一样多，是不是一种不公平？”。我的回答是“很公平”。

其实作为管理者，你可以尝试站在更高一级领导的角度来看待这个问题。领导们之所以一视同仁地分派目标，无非是想鞭策你尽快把团队发展起来，把团队成员的能力提升起来。有了强大的团队，才可能有业绩的可持续增长和长治久安。

所以，为了“扬眉吐气”的那一天，你必须卧薪尝胆，发奋图强。事实上，我们要相信上级领导的智慧：即使你今年完不成目标，但只要团队人员能力获得了成长，你也一样会得到领导们的肯定与赞扬的。

— 你的未来由你创造 —

回到前面所提及的问题，一个仍然挂着个人业绩指标的管理者，究竟算不算是一个真正的管理者？我认为这没有绝对的正确答案。主要是看你想不想发展团队？有没有为发展团队而订立规划与付出行动？

> 当你还是光杆司令时，你必须拿出30%左右的精力来招募团队；

> 当你已经有了一两个下属时，你应该拿出50%左右的精力来做团队发展；

> 当你的直接下属超过五人时，你必须拿出70%以上的精力来培养下属；

> 当你的下属超过七人时，你完全可以不再挂个人业绩指标，而是应全力以赴地支持到团队的发展壮大，从而成为一名真正的团队管理者。

这是一个渐变的，从销售天才向帅才完美蜕变的过程。其中，发展团队的意愿度与投入度是成功转型的关键。

最后，还需要对所有立志成为卓越销售团队管理者的人说一句：你的团队发展三年规划不应只是对未来团队人数和业绩水平的设定，还有包括你个人在此过程中的学习发展与成长规划。

比如说，你当下和未来应该看什么书？参加什么培训？向什么人请教？获得什么实战经验？等等。虽然你现在还只是一名“销售主管”，但你完全可以用“销售总监”的能力标准要求自己；若你以后成为了销售总监时你可以用“副总经理”的能力标准要求自己，并以此类推，总是要让自己持续学习、加速成长，这是成为一名卓越的销售团队管理者的必要保证。

关于作者：易斌，Easy Selling 销售赋能中心 院长，国际销售绩效改进研究院（中国）合伙人，为众多世界五百强及中国标杆企业提供销售业绩改进咨询服务。

关于我们：Easy Selling 销售赋能中心于2014年在广州成立，专注于为中国企业提供销售人才培养以及销售业绩改进的培训和咨询服务，也是国际销售绩效改进有限公司（研究院）中国区的战略合作伙伴。

Easy Selling 专业服务范围包括：销售业绩改进咨询服务、销售人才培养与赋能服务（公开课＋内训＋在线学习）、B2B销售职业技能认证服务、销售人才招聘与测评系统服务、CRM客户关系管理系统服务等，帮助企业构筑既符合自身发展实际，又具全球视野的科学销售管理与运营体系。