昆明人才培养11：丰田如何培养现场管理者

丰田的生产现场有很多级别的管理者，包括班长、组长、工长等，只要带领部下的人都被视为管理者。

班长是丰田里最初级的管理职位。班长一般从工龄10年左右的员工里挑选，在班长这个阶段，管理者开始带领一些部下，学习领导力、管理方法等知识。称之为QC小组活动的现场改善工作也是以班长为主体展开的。

组长是管理几个班长的管理职位。组长处于现场中间地位，需要在工作中跟许多部下保持密切的沟通。

组长上面是工长，到了这个级别，现场的工作和所担当的管理业务会有所增加，需要参加公司的各种会议，做事务类的工作机会也变多了。从这里开始升职的机会就变少了，工长的职位很有限。

丰田现场最高级别的管理者是课长，课长管理着工长级别以下的数百名部下，为了让组织正常、顺利的运转而努力。课长的管辖范围和人员数量都很大，如果时间允许的话，还要经常巡回现场，现地现物的把握实际情况。

丰田的现场管理者们一步一步地升职：班长、组长、工长等。在升职之前，他们会接受一定的培训，这就是所谓的阶段性培训。

被选拔出来的升职后补者们通过参加这种培训和授课获得升职的资格。因此，阶段性培训的内容和方式里蕴含着在丰田如何成为管理者。

下面是每类管理者和培训阶段的关系：

ž  班长培训=70特别培训  升任班长前接受的培训

ž  组长培训=60特别培训  升任组长前接受的培训

ž  工长培训=50特别培训  升任工长前接受的培训

比听课者高两个级别的管理者成为培训顾问

丰田阶段性培训的最大特点，是以比听课者（未来管理者的候选人）高两个级别的管理者为顾问进行管理者培训：

班长培训（对象是一般员工）是由组长授课；

组长培训（对象是班长）是由工长授课；

工长培训（对象是组长）是由课长授课。

这些培训顾问指导问题解决报告书的制作，主持听课者的主题讨论。

并不是所有比听课者高两个级别的管理者都能成为培训顾问，要提前接受培训课程，才能指导阶段性培训的学生。而且，这些培训顾问必须要跟听课者在工作上没有直接的关系。也就是说，这种培训并不只是一般的职场上司指导后辈的培训，而是作为一种培训系统而设计的。

中村武嗣从1963-2004年在丰田工作，他对于丰田的管理者培训的变化非常了解。

在丰田曾建有过班长特别教育这种培训体系。

这种培训是技术类员工担当顾问，对现场的员工们进行培训的。

当时有必要让问题的解决方法和TPS（丰田生产方式）扎根到现场中，但现场还没有可以担当培训工作的人才。

在这种背景下，1988年公司重新审视了培训体系。之前培训的定位是进行教育，新的定位是：管理者担任培训的指导工作。即将升职的人们能学到比自己高几个级别的管理者的想法，还可以为了更上一层楼树立新的目标。从那以后，公司中开始出现了能够担任培训顾问的优秀的管理者，很多管理者培训都是依靠自身的培训体系完成的。

职场的上层领导者指导即将成为管理者的年轻员工。老师和学生都很了解公司。老师并不只是讲大道理，而是以身作则，指导学生如何发挥领导力，如何行动。

所以听课者对培训顾问的信赖度是完全不一样的。因为学到的东西都是可以实践的啊！

直属上司也参与管理者培训

不仅仅是培训顾问，听课者的直属上司也会参与阶段性的培训。

接受班长培训、组长培训、工长培训的听课者的直属上司会收到叫做上司手册的资料。这个上司手册里面写着对那些接受阶段培训的听课者如何鼓励、劝告、关注等内容。

上司们还可以通过一些渠道了解听课者接受了哪些培训。

第一个渠道是听课者笔记。听课者在这个笔记本上记录这周会学到哪些东西今后怎么运用所学到的东西等内容，并且在每周末报告给上司。

第二个渠道是：问题解决报告表。听课者在接阶段培训时，拿出工作中遇到的问题和课题，并且探讨这些问题的解决方案。在这个过程中，总结出来的写在A3纸张上的资料就是问题解决报告表。这个报告也要提交给自己的直属上司。

直属上司看完这些听课笔记和问题解决报告表后会写几句评语，随后还给当事者。这些评语中有一部分是写给培训顾问的建议或评价。

上司会写一些类似他正在学A部分内容，但是在工作中缺乏B部分的能力，所以希望给他讲一些B部分的内容的评语。培训顾问会根据这些评语，调整讲课的内容。

也有培训顾问给上司写评语的时候。

也就是说，参加阶段培训的听课者写的报告书是直属上司和培训顾问之间共享的。通过听课者报告书这个媒介，两个级别之上的培训顾问和直属上司之间进行沟通，并且参与听课者的管理者教育。

参加管理者培训的员工是如何选出的

阶段性培训并不是所有人都可以参加的，而是先从人事考核中排名靠前的候选人中进行筛选，然后综合考虑公司的未来发展等因素决定的。

人事考核从以下两个观点进行评价：第一个，员工是否充分具备现在职位所要求的能力；第二个，员工在一定期间内获得了哪些成果。

丰田的人事考核并不是单方面进行评价的。进行考核之前，上司会找自己的部下说类似于我会以什么样的标准进行评价我希望你今后朝这个方向进行努力的内容。这就是在每年的年初和年末进行的两次面谈制度。

在年末的时候，上司和部下就年初设定的主题和目标进行面谈。比如，在这方面你做的很好你没有像你说的那样做得好虽然结果不理想，但过程是值得肯定的诸如这样的话。

这些都会反映在人事考核里，然后会考虑要让谁参加阶段性培训或让他在阶段性培训能学到什么知识。

职场的人才培养工作最终是由职场的管理者负责的。

最终被选中参加阶段性培训的人，一边继续自己的日常工作，一边接受管理者培训。

员工要站在比自己高两个级别的高度看问题！

在丰田，上司经常对下级这样说：站在比自己高两个级别的高度看问题。

如果班长的上级是组长，组长的上级是工长的话，班长就要以工长的眼光看问题；系长的上级是课长，课长的上级是部长，系长就要以部长的眼光看问题。

丰田的生产方式中有一个理念叫做单独的效率和总体的效率，是指某一特定生产设备效率提高时，总体效率不一定会提高。员工要站在比自己高两个级别的高度看问题就是源自于在这一理念。

很多人简单地认为，提高每个单体设备的生产能力，就能提高总体的生产能力，但事实并不是这样。

站在更高的位置观察全局，制定一个设备的生产能力指标的时候，就会发现提高A设备的能力、降低B设备的能力才有利于总体能力的提高。只有以这样的角度看待和解决问题，才能达到整体最优的效果，而不是导致局部最优。

只站在自己的角度看问题，发展空间是有限的，只会进行小幅的改善，并最终导致发展的停滞。但如果站在更高的角度，改变以往看问题的方式，就会有崭新的创意，比如为3-5年以后设定生产力倍增将准备工作时间减半的目标。以长远的眼光看问题，就会有意想不到的收获。

年轻的管理者学习问题解决方法

丰田的阶段性研修以班长培训、组长培训、工长培训的顺序进行，随着职位的上升，培训内容也会升级。

不管是哪个级别的培训，都有围绕某个主题进行思考的内容。但是，这个主题随着职位的上升，难度也会上升。

例如，班长培训的主题是发生型问题解决方法，组长培训的主题是课题设定型问题的解决方法，从工长培训开始涉及前景指向型问题的解决方法。

虽然统称为问题解决方法，但三种问题解决方法之间差别很大。

发生型问题解决方法

发生型问题解决方法所关注的，是昨天发生的、今天发生的问题，或者是每天都令人困扰的问题。不仅涉及制造现场，还涉及与沟通相关的问题。比如，自己认为是问题的事情、自己认为必须要解决的事情、眼前正在发生的事情、怎么去解决自己所看到的事情等。

班长培训，十个人组成一个小组，拿出一个发生型问题为主体，不断进行讨论。

课题设定型问题解决方法

课题设定型问题解决方法的讨论主题，一般要从今后的三五年后，从中长期角度出发思考的问题。

比如，某部门在人才培养方面做得不好。虽然现在这还不是问题，但考虑到未来就不能放手不管，于是，就要重新考虑那个部门的员工培训制度。这就是课题设定型问题解决方法。

前景指向型问题解决方法

丰田是从全球形势切入的，然后不断地进行深入的思考目前形势与现在工作有什么样的关系。

例如：

．全球的形势如何，以什么样的趋势发展；

．受其影响，全球的汽车行业又是什么样的情况；

．今后日本的经济和汽车行业会处于什么样的情况；

．根据上述的内容，丰田汽车公司要怎么发展、怎么做；

．在这种情况下，自己所在的部门要怎么做。

就像这样，从全世界形势出发，一直分析到自己周边的情况，最终找到前景指向型问题解决方法的主题。

比如，可以以原油价格持续上涨对汽车行业有什么样的影响世界人口比例会怎样变化金砖四国的市场发展前景如何等主题开始讨论。就这样，首先站在高一点的视角，一个一个地思考问题。然后联系到自己周边的事情，设定主题。

丰田会安排六个月的时间，在组长培训、工长培训中进行这种训练。

进行前景指向型问题解决方法的训练，会拓展自己的视野。不要局限于自己的部门，要结合周围环境和形势，经常收集情报，不断地思考问题。因此，做这种训练的话，就会每天都看报纸，知道全世界的经济全貌，并且开始把所有的东西作为情报有效利用。

随着级别的上升成为高级管理者后，就需要这种前景指向型问题解决方法的能力了。因此，丰田会对某个级别以上的人员（带领部下的管理者）进行阶段性培训，让他们在接受培训的过程中不断地训练这种能力。

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