领导力的5个层次：停止“管理”，引导他人

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有一句领导力谚语：一个自以为在带领他人却无人跟随的人，终究只能独行。

如果你想要约束他人，那么先管好自己。只有这样，你才会停止“管理”，转而开始引导他人。你的领导才能不仅决定了你的成功，也决定了你周围工作者的成绩。

每个时代都会涌现出适合于浪潮的领导者。所以，从来都不会有怀才不遇的领导。本文将协助你了解自己的领导力水平，提升你的影响力。随时准备抓住属于你的机遇！以下enjoy：

作者：约翰・C.麦克斯维尔

来源：同心动力企业文化与管理（ID:topduty）

层次一：职位

这是领导力基础中的初级层次。职位所附带的“头衔”是你唯一的影响力。处在这一层次的人们将涉足地域管辖权、协议草案、传统惯例、组织结构图等问题。除非它们成为权利和影响力的基础，否则这几项内容并不具有负面性。但无论怎样，它们始终无法替代领导能力。

一个人可能会因为被任命某一职位而受到控制，但相应地也拥有了权威。但真正的领导者不仅仅限于权威、技能培训和循规蹈矩，而是要成为被他人心甘情愿且有信心追随的人。一个真正的领导者知道作为老板和作为领导者之间的区别。

老板驱使员工；而真正的领导者会辅导他们。

老板依靠权威；而真正的领导者依靠信誉。

老板激发恐惧；而真正的领导者激发热情。

老板自称“我”；而真正的领导者自称“我们”。

老板追究失误的责任；而真正的领导者补救失误。

老板只了解如何完成工作；而真正的领导者会说明如何展开工作。

老板说：“开始工作”；而真正的领导者会说：“让我们一起工作吧！”

“职位型领导者”的特征

1．安全感源自职位，而非天赋

第一次世界大战中一个列兵在战场上大喊道：“快让这场战争结束吧！”不想他的埋怨触犯到了美国远征军总司令“黑桃杰克”——约翰·约瑟夫·潘兴（John Joscph Pershing）。

当这个列兵因害怕受到惩罚而战战兢兢地向司令表达歉意时，潘兴司令则拍拍列兵的肩说道：“没关系，孩子，幸好我不是个少尉。”

应该明确一点，人的内在能力越高深，影响力越广泛，他就会变得越自信，越沉稳。

2．这一层次的领导者常常由上级来任命

职位型领导者常常由上级来任命，其他所有层次的领导者则是通过能力取得。

利奥·迪罗谢（Leo Durocher）曾在西点军校第一基地的比赛中为巨人队担任教练，其中一个过于嘈杂的学生对利奥不停地咆哮，这让他惴惴不安。

“嗨，迪罗谢，”他抱怨道，“像你这样的小人物是如何混进这个大联盟的？”

利奥大声地回敬道：“我是由联盟的议员任命的！”

3．超出职位型领导者所有权力以外的号令，人们不会甘愿服从

当有需要时，他们只做职责之内的事，但永远士气低落。当此类领导者自己缺乏信心时，他们的追随者也会缺乏承诺，毫无主见。

就像比利·格雷厄姆（Billy Graham）曾问一个小男孩“附近最近的邮局在哪里”。小男孩回答后，比利·格雷厄姆感谢他说，“如果你今晚来会议中心，将会聆听到我告诉每个人如何登入天堂。”

“我想我是不会去的，”男孩回复道：“你连去邮局的路都不知道。”

4．职位型领导者很难与志愿者、白领阶层和年轻人共事

志愿者不必在固定的组织机构中工作，因此领导者也无法使用金钱杠杆来约束他们。白领阶层通常自主决策，厌恶独裁型领导者。而“婴儿潮”时期的年轻人，更是对所谓的权威不屑一顾。

我们中的很多人都被告知领导力即所在职位。当我们在现实中发现几乎没有人会因为我们的职位而对我们俯首帖耳时，那种随之而来的挫败感会不断加剧。我们在领导他人中所获得的乐趣和成功取决于我们不断攀升的领导能力和水平。

层次二：认可

弗雷德·史密斯（Fred Smith）说过：“领导力即是无须强迫时也有很多人甘愿为你工作。”然而，这种境界只有当你踏入影响力的第二层次时才能实现。

人们并不在乎你的知识有多渊博，只在意你对他们的关心有多少。领导力源于内心，而非头脑。其所带来的是融洽的、具有深远意义的人际关系，而不是空洞枯燥的规章制度。

处在职位型层次的领导者常常通过职位的权威来领导他人。他们就像挪威心理学家施耶尔德鲁普—艾贝（T.Schjelderup-Ebbe）在研究“啄食顺序理论”中所比拟的家禽一样。如今此理论已广泛用于描述各种类型的社交聚会。

他发现在任何鸡的种群中，通常有一只母鸡是鸡群之首，控制其他母鸡。它可以霸占其他鸡的食物而不予以回报。同样，按照先后尊卑之分，排在第二位的母鸡也可霸占首领以外其他鸡的食物。按此顺序依次类推，最后剩下的一只鸡只能任其宰割。

相比之下，处在“认可”层次的领导者将以人际关系的发展来领导他人。他们的主要目的在于个人发展，而非“啄食顺序”。因此，在这个层次中，时间、精力和焦点都会集中于个人发展的需要和渴望上。如阿米泰·埃齐奥尼在其著作——《现代组织》中提到的亨利·福特的这段精彩故事，很有力地说明了把个人需要放在首位的重要性。

福特曾制造过一款无可比拟的车——T型车。他是个完全“以产品为导向”的人，他想要世界上到处都有他的这款T型车。可当人们突然涌向他，并说道“福特，我们想要一款颜色不同的车”时，他却执意坚持“你们可以拥有任何你们想要的颜色，只要它保持是黑色的”。随后，经济萧条便来临了。

不能与他人建立持久稳固的人际关系的人，很快也将发现他们无法保持长久而有效的领导力。毋庸置疑，你不领导他人，你可以爱戴所有人；反之，你若不爱戴他人，你也不会成为真正的领导者。

有一名员工与我分享了他的一个观点，让我铭记至今。即如果层次一（职位型领导者）是通向领导力的大门，那么层次二（认可型领导者）则奠定了发展领导力的基石。

注意！不要试图跨越这一层次。很多人经常忽略这一层次。

层次三：绩效

在这一层次中，很多积极的效应将层出不穷，如效益增加、士气高昂、员工流动率降低、需求逐渐满足、实现目标等。与此伴随产生的是“无穷的动力”。领导和影响他人成了一种乐趣。不费吹灰之力便可解决问题。定期与那些支持集体不断强大的员工共享最新数据。事实上，每个人都以“绩效”为导向，任何行动的主要原因都是“绩效”。

这是第二层次与第三层次的最大差别。在“认可”层次中，人们只是为了待在一起而已，并无其他目的。而在第三层次“绩效”中，人们是为了达成同一目标一起奋斗。这个层次的领导者都是以最后得到的结果为导向。就像杰克·尼克尔森在电影《五支歌》（FiveEasy Pieces）中所演的经典桥段一样。他在餐厅被告知只能点套餐，不能单点自己想要的菜。而尼克尔森却突发奇想地找到了一个解决方案。首先，他点了一份鸡肉色拉三明治，然后告诉服务员：“不要蛋黄酱，不要黄油，只要鸡肉。”

我最喜欢的故事之一是与新雇用的旅游销售员有关的。这位新雇员将自己的第一份销售报告递给总公司后，震惊了整个销售部，因为他看起来非常愚昧无知！他的报告写道：“在我看来，他们没有买过任何有用的东西，而且我也卖了一些给他们，现在就要去芝加哥。”

在销售经理打算开除他之前，却收到了他从芝加哥寄来的信：“我到这里后，销售业绩已达50万美元。”

销售经理犹豫不决，不知是否该开除那个无知的销售员，便将这个难题丢给了总裁。第二天早晨，那些无实战经验的销售部成员惊奇地看到贴在布告板上的那位无知销售员的两封信，且上面还有总裁的备注：“与好的文笔相比，我们更需要员工在销售上多花时间。看看你们的销售业绩，我希望每位员工都能仔细读一读古奇写的这两封信，他在此行业中工作得非常优秀，你们应以他为榜样。”

显然，所有销售经理都想拥有一名既会说又会写的销售人员。然而，很多人虽“不合格”，却也凭借在其他方面的突出表现取得了不俗的业绩。

层次四：人才培养

你是如何界定和识别一个领导者的？

据罗伯特·汤森（Robert Townsend）所述，可以从外形、年龄、身材、身份来识别。有些管理者看似笨拙，而有些也不一定机智过人。但有一个线索可循：除了那些普普通通、碌碌无为的员工以外，真正的领导者都会被工作上表现优异的员工所承认。

领导者之所以伟大，并不是因为他所拥有的权力，而是他授予他人的能力。没有后续者的“成功”是失败的。因此，真正的领导者的主要责任，在于发掘和培养更多的人完成工作并拥有成就。

当员工通过领导者的培养实现自我成长时，对领导者的忠诚度也会达到最高值。

注意以下进展：

在第二层次中，员工对领导者是爱戴的；

在第三层次中，员工对领导者是钦佩的；

而在第四层次中，员工对领导者则是忠心耿耿的。

为什么？因为领导者在帮助他们个人成长的同时赢得了他们的心。

我的员工中有一位关键人物，谢里尔 ·弗莱舍（Sheryl Fleisher）。当初加入这个团队时，她并不擅长与人协作。因而我开始与她一起工作，直至她能真正地和他人携手工作为止。