史玉柱自述：一个老板要实事求是大声说出来，员工凭什么跟着你干？

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作为商业奇才

史玉柱在近几年略低调

但重读其营销心得

依然精辟深刻

另，本文不是标题党

请君认真往下看

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关于营销

营销，最核心的一个问题，还是了解：你要销给谁。

广告最怕变，因为你一变，前面的积累就丢了。它其实是一个投资，它在消费者大脑里面，是对消费者大脑做的一项投资。

最好的广告其实就是推销产品。如果公司是营销驱动型的，我觉得广告就是公司最重要的一项工作，就必须一把手抓。

广告公司其实就承担一个任务：把你的创意给你忠实地实现出来，用最好最佳的方式把它实现出来。

做广告，一定是对自己的产品最了解的人，对你的消费者体会最深刻的人，才能做好。一定得是本公司最了解产品、最了解消费者的人，他们来创意。他们来创意往往是靠谱的。

营销没有教科书，要靠自己摸索、体会。广告，是必须要试的。其实我也没有哪一个广告，我那么想了，我组织那么做了，就一次成功了。

广告其实不要怕改，除了电视主广告语（尽量不要变）之外，发现错误就改，发现不好的就改，尤其在试销的时候。但是一定保证往好里改，别往坏的方向去改。（试销阶段的迭代和前文的不要变，不冲突）

不仅（脑白金）“送礼”这个概念是这么到老太太那儿聊出来的，我觉得整个过程都离不开消费者。我一直跟公司内部的人强调：最好的策划导师就是消费者。

栏目冠名要看具体情况。你的产品和你要冠名的那个栏目的观众是否对路？如果真是对路的话是有用的。这个手段只能打知名度，不能提高产品的认知，对产品更详细的了解也做不到。

一个企业不是说产品越多越好，不是说产品型号越多越好。其实有一个主打产品，有一个特别大的产品，就够了。

民生银行早期就是这样：我不要求全，我看哪一块最赚钱，哪块风险最小，我就集中精力攻哪一块。所以，小微企业贷款就被它攻下了。

实事求是，自己多花时间去检验教科书里的理论，有的是有用的，但很多是没有用的。比如科学的理论，教科书里面肯定是对的，但是像营销，这个东西它是没有标准的，它是很难验证的东西。

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关于创业

第一个，不要搞多元化，尤其企业不大的时候。我觉得能少干一件就少干一件，不但不要多元化，而且创业的时候最好主攻一个方向，要做就做一个产品。你要做这个产品还不能说平均用力，一定要把你的核心竞争力那一点用足。聚焦聚焦再聚焦。凡是你想干的事越多，你失败的越快。

我觉得在公司内部，民主集中制很重要。早期我在公司的时候，往往我不民主，然后中间也有过不集中的时候，其实都不是很好。公司的决策一定要既有民主，又有集中。任何一个人脑袋都会犯错误，你是老板，是个天才，你也会犯错误。

选人标准就是两个，毛主席说的又红又专。红，指人品好；专，指他的业务好。其实这个是两方面的，任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。

我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的，如果我不是100%有把握的，我一般不会否决他。我只是觉得，我也没有把握100%会失败，最后它也不能完全说失败，但是称不上成功，称不上大成功，所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。我还是觉得，选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督，就行。

做好一个产品要过：产品关、策划关、团队和管理关。

根据马斯洛理论，人有五大追求，从重要程度上来排，第一个追求是生理追求即吃饱饭；第二个是安全；第三个是社交，如亲情、友情、爱情等；第四条是尊重；最后一条是自我实现的需求。从这个角度来看，来玩游戏的人首先不是为生理需求，也不是为安全需求，社交需求也有，但由于网游的特征，本应该将它列为第一需求，但我没有，我列的是荣耀，这是为什么呢？这就是网游的特征。

为什么一把手要抓细节呢？第一，细节太重要了，尤其是关键环节的细节。数值自己去调，自己去设定。关键环节的数值不能有偏差，关键环节的设定不能有问题，一定要做到极致。一把手抓细节，可以有效地减少项目所承担的风险。第二，模范带头作用。一把手都重视细节了，下面的策划很自然会不自觉地去重视。如果一把手马大哈，下面的人也会和你一样，那这个项目就完了。

中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。

这时我们给自己定了一个纪律，就是不要做超出自己能力的事，没有把握的事不要做。当时我们有个口号，实际上是极左的：宁可错过一百个机会，决不犯一个错误。

回过头来看，过去十年中国的著名民营企业老板进监狱的，表面上是各种原因进了监狱，其实他们有共同的问题，都是负债率过高所导致。负债率过高，资金链就免不了会出问题。资金链出了问题就会做很多违规的事。民营企业一贯都是这么做的，没人查你就没事，查你你就有问题。

根据我的感受，送你一句话：大胆设想，细处求证。就是你想的时候胆子都可以大，真正动作之前一定要胆小。像我过去那种胆子大最终要出事，但想的时候你可以海阔天空地想，做事的时候要脚踏实地，胆子要放小一点。

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关于带团队

员工为什么要跟着我干？感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么？要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的。

第一点是收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。

我觉得作为一个老板心里要明白，要大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。

既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。

第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。

光有第一个是不够的，光有第一个公司的氛围是没有战斗力的。如果再加上第二点，你给他搭一个舞台，让他满足他的自我价值，让他这方面得到充分发挥、施展。