职场人该如何写好述职报告的来年目标

职场人该如何写好述职报告的来年目标

在前面的两篇文章中，晓闲详细介绍了述职报告的写作方法，但是，上一篇文章并没有写完，那就是来年目标的制定方法。

今天，晓闲会专门用一整篇文章的篇幅来介绍如何制定来年目标。

不同的人、不同的工作的目标是不一样的，大家制定目标的方法也不一样。

重要性不同的工作应当制定不一样的目的，而且方法也不一样，因此，晓闲会按照工作的重要性程度，将工作分为4种类型，每种类型都按照不同的方法做目标。

另外，对于同一种工作，在一家公司工作年限不同的人的来年目标制定方法也不一样，所以，也应当采用不同的方法来做目标。

那么，具体来说，我们该怎么做呢？

1.次要工作

次要工作一般是对于我们自己、部门或公司的总业绩影响很少的工作。

这类工作要么公司或部门不考勤，要么本身就不重要，即使考勤，绩效在总考勤绩效中的占比也比较低，比如低于5%。

对于不重要的工作，工作效果的好坏对我们的整体业绩的影响其实是比较少的，这类工作做得再好对公司或者部门的发展都没有用处，只要达标就行的。

对于新员工或从事新岗位（一般一年以内）的员工来说，在制定来年目标时，基本上没有过去的业绩数据做支撑，来年工作的绩效目标可以参考岗位对我们的要求，实际绩效应当略高于部门对我们的岗位要求，新员工可以直接把岗位的绩效目标作为来年的绩效目标，只要来年目标达标就可以了。

对于在一家公司从事某个岗位2年的员工，他们在一家公司工作的有了一定业绩了，可以直接选择过去两年中业绩最好的一年的绩效结果作为新目标，只要保证来年的结果达到目标就可以了。

而对于老员工（一般在一家一个岗位工作3-5年以上），为了保持良好的业绩，应当把把过去3-5年的工作绩效都拿出来做参考，制定更合理的来年目标。

这一类工作的目标参考过去数年的绩效结果，可以作为绩效目标的标准有两种，分别是选择结果达标的年份的平均值作为绩效目标，以及选区绩效次高结果作为绩效目标。

次高结果是指所有绩效结果中仅次于最高结果的那个绩效结果。

这两种方法制定的绩效目标都是可行的，在制定目标时，我们可以根据实际情况灵活确定要选择的绩效指标目标。

比如我们的岗位上有一项工作，我们做了5年，这项工作的价值度不高，属于次要工作。

为了清楚表达，下面晓闲用数字表示。

价值度不高的工作A，岗位目标基本绩效为60分，超过60分就合格了，但是，超过70分了，工作A就不能给我们自己和公司或部门带来太大价值，而在60-70之间，提升工作A的结果，会对我们的绩效以及部门绩效的提升有帮助。

过去5年，我们在次要工作A上的绩效分别是62、69、72、75、92分。

在制定工作A的目标时，我们可以制定2套标准。

一套是采用平均值，由于历年绩效结果偏差大且数据比较充足（有3年或3年以上的数据的就算充足了），要剔除最高值和最低值，计算得72分，那么，我们制定来年目标时，A工作的绩效目标可以定为稍高于72分，比如73分。

另一套方法是参考次高结果，只要高于次高结果即可。

由于历年绩效得分不稳定，再次达成最高绩效的可能性相对不高，对于不重要的任务，采用最高绩效结果的性价比比较低，最高绩效目标会让我们的精力分散，占用大量时间和精力，反而不利于我们的总绩效。

次高结果是75分，也就是说我们的绩效目标定位75分或者76分即可。

对于我们来说，虽然两种方法制定的绩效目标有差别，但是，我们可以根据自身情况灵活选择任一标准即可。

2.重要工作

重要工作是指在我们的工作中会对我们的总绩效产生很大影响的工作。

这类工作很重要，但是，它们又不足以决定我们总体绩效的成败，并不是我们的核心职能。

这类工作通常需要我们不断提高绩效结果，才能给我们带来更大价值。

重要工作一般可以通过某项工作占总绩效权重的比例来看。

这类工作公司一定会考勤，而且绩效权重占总绩效权重的比例不低，权重在15%-30%之间，通常权重会比最重要的3项工作（核心工作）的权重低5%-30%。

这类任务的来年绩效目标应当在过去一年的基础上逐步提升，提升的幅度应当稳定，但是，我们不应该拼尽全力来追求提升的幅度。

如果这类职能的绩效目标不能提升，我们来年的绩效反而可能还不如今年，会导致我们的绩效出现下滑，对我们今后的发展是不利的。

如果拼尽全力去冲刺这一类职能，一旦我们的潜力进入瓶颈，我们恐怕很难维持较好的绩效水平，反而会导致我们来年不能顺利达成绩效目标，结果也不是不利的。

晓闲建议重要工作的绩效目标增加的幅度保持在5%-10%之间即可。

为什么选择这个标准呢？

低于5%的增长率比较低，而高于10%的增长率，增长其实是非常大的，基本上只要7年，我们的业绩就能翻倍了。

如果你比较有进取心且很厉害，对于重要任务，你可以设定15%-20%的绩效增加幅度。

但是，不管如何，对于重要但非核心职能，我们的绩效目标增加幅度不应该超过30%。

30%以上的增长幅度表示重要工作的绩效在第4年就会翻倍。

过快的增速会快速耗尽我们的潜力，而且，要达成如此之高的增速会消耗我们大量精力和时间，必然导致我们对核心职能的忽视；另外，达成翻倍绩效后，也许由于自身能力不足，我们的绩效会很快发生衰退，我们的业绩很快就会快速下滑。

当然，有时，如果我们的思维方式、能力、技能或知识层次陷入了瓶颈，我们就很难继续提升自己的绩效，只要我们增加自己来年的绩效目标，我们就可能根本达不成目标。

在这种情况下，我们的绩效目标依然应当是有一定的挑战难度的，可以以增长5%作为我们的绩效增长目标。

所以说，不管哪种情况，来年的绩效目标都应该在过去年份的基础上有所增加。

那么，我们制定目标增长的绩效标准又是什么呢？

换句话说，增长5%-10%是基于哪个标准来制定的。

不同的人应当选择不同的制定标准。

对于新员工（工作1年以内的），由于缺少历史数据参考，可以把公司或部门的绩效基准要求列为标准。

公司或部门对员工的绩效标准可能是多个级别的，比如基本级别、中等和顶级的绩效标准，只要采用中等或者顶级的标准就可以了。

当然，由于这类任务并不是最重要的但比较重要，作为新员工，选择中等级别的绩效目标作为标准是比较适宜的，这样可以让我们把精力放在核心职能上。

新员工的技能、经验和方法各方面都存在不足，如果把重要任务的绩效目标设为最高级别的目标，就会导致新员工将工作重心转移到重要工作上，结果导致花在核心工作的精力和时间不够，最后导致核心工作的绩效不佳，反而会让自己的总绩效水平变差。

对于工作2年内的员工，由于已经有两年的绩效了，晓闲建议以过去2年的绩效结果作为比较标准即可，采用较好的结果作为来年的绩效目标就可以了。

对于老员工（工作3年到5年以上的），我们已经在过去的职能上取得了多年的绩效结果，我们对自己的绩效水平和能力已经非常了解了，能够判断出自身的潜力，晓闲建议我们参考绩效结果中最好的结果作为比较标准。

最好的结果比较有挑战性，能够让我们更加努力，即使最好的绩效结果明显由于次好结果，我们也能获得更大的动力。

3.核心工作

除了要面对次要工作和重要工作两类工作，我们还会面对一类工作，那就是核心工作。

核心工作是我们工作岗位上最关键的工作，核心工作的绩效好坏直接决定我们的绩效能否达到年度目标，甚至决定我们能否继续留在公司工作。

如果将核心工作、重要工作和次要工作的绩效目标对总绩效的影响进行对比的话，晓闲认为核心工作的绩效结果的影响会达到40%以上，甚至会高达60%。

所以说，如果我们能够明显改善核心工作的绩效，我们会得到更好的发展，能够获得更多。

对于核心工作，我们务必要有足够的进取心，应当尽可能在我们自身能力可以达到的前提下，将绩效目标设定的尽可能高。

晓闲认为，对于核心工作，绩效目标的增幅应当保持在15%-30%之间，这个范围非常能够激励我们进步，虽然增长幅度比较快，但是，又不至于过快而超过自身能力的承受范围。

我们的绩效目标不应该过快增长。

由于我们每年都在不断进步，所以，总的来说，我们的核心工作的绩效结果自然也是不断提升的，而且是稳步提升的，但是，要想实现大幅增长，比如超过30%，核心工作的能力要求将很快超过自身的能力绩效。

当然，如果我们的能力足够强，客观环境的机遇很多，那么，我们也可以设定的标准，比如绩效目标的增幅设定为30%-50%，这个绩效目标已经足够高了，在设定目标时，不应当继续突破这个范围。

制定核心工作的绩效目标后，我们该怎么做呢？

如果绩效目标增幅范围为15%-30%，即使我们提前达到了目标，我们也应该继续努力，尽可能达到更高的绩效结果。

而如果绩效目标增幅范围为30%-50%，冲刺的目标结果上限为50%，一旦我们提前达到了目标，我们应该放弃继续提升绩效了，把更多的绩效空间留给第二年，除非我们一旦放弃就会错过发展机会。

对于核心工作的绩效目标增幅，我们采用的基准与前面2种类型有些区别。

由于这类工作非常重要，新员工和老员工在制定目标时，都采用同样的方法，都应该尽可能追求最好的业绩，他们的业绩比较标准是一致的，要与过去年份中最佳的绩效结果进行对比，选择过去最好年份的最佳绩效结果作为基准。

当然，由于过去年份的结果波动比较大，我们还是应该区别对待。

如果最好年份的绩效结果比次好年份的绩效结果增幅不足30%，那么，我们可以选择最好年份的绩效结果作为基准。

比如说我们的某项核心职能过去5年的绩效得分分别是50、70、80、100、110，最好年份的绩效结果比次好年份高10%，不足30%，那么，我们在制定来年绩效目标时，选择的基准就是去年的结果110（最好结果），也就是说来年的绩效目标是126.5~143。

如果最好年份的绩效比次好年份的绩效的增幅超过30%，那么，晓闲建议基准设定为次好结果*1.3，那么，新的一年的核心工作的绩效目标应当设定为：绩效目标=次好结果*1.3*（增幅范围+1），这里的增幅范围为15%-30%。

比如说我们的某项核心职能过去5年的绩效得分分别是50、80、70、75、110，最好年份的绩效结果比次好年份高37%，超过30%，那么，我们在制定来年绩效目标时，选择的基准就是次好结果*1.3（即为104），也就是说来年的绩效目标是119.6~135.2。

4.转换类型

虽然我们希望核心工作能够实现绩效目标增幅达到15%-30%，但是，某些核心工作的绩效目标会很难增长。

这类岗位的绩效是有明显的上限的，无论我们如何努力，最多只能接近最好结果，我们最多只能做到100分或100%，即使付出再大努力，我们也根本达不到完美（100分或100%）。

转换类型是一类关系到工作的成败，但存在无法突破的绩效瓶颈的工作。

比如部门制定的核心工作之一是保证原料的按时到货，衡量指标是按时交货率，按时交货率就属于一种转换类型。

如果今年的按时交货率为95%，那么，明年的按时交货率根本无法实现30%的增长。

按时交货率非常关键，一旦按时交货率不达标，就会导致企业的运营成本大幅增加，而且会影响生产效率和产品质量，甚至会导致公司利润率大幅下滑，但是，按时交货率不管怎么提升，都只能无限趋近于100%，所以说，绩效目标的总增长幅度是低于5.2%的。

对于转换类型的核心职能，我们该如何制定来年的绩效目标呢？

对于这一类指标，目标以保持稳定为主，绩效增长率应当参考全行业、行业内、部门的领先水平和平均水平。

其中，部门的平均水平最低，而全行业的领先水平最高。

在制定绩效目标时，应当以高于目前绩效的上一级水平作为努力的标准，如果达到了标准，那么，来年或未来2-3年以更高一级的标准作为绩效目标。

如果目前的绩效水平已经达到或超越了行业内的领先水平，那么，这种情况下，我们就可以继续寻找更好的参考标准，比如参考全行业的最好水平，如果已经处于全行业的最佳水平了，而且提升1%都非常困难，那么，我们的绩效目标就可以定为提升1%或0.5%，甚至把保持绩效不变为目标。

为了便于大家理解，晓闲这里选择按时交货率这个指标来说明。

比如我们公司处于行业A，行业内按时交货率的领先水平和平均水平分别为97%和90%，而部门的按时交货率的领先水平和平均水平分别为85%和80%，全行业的按时交货率的领先水平和平均水平为98%和80%。

如果自己负责的原料的按时交货率为75%（低于部门平均水平），那么，来年的绩效目标就应该是部门的平均绩效，定为80%。

如果80%的目标水平非常难达成，我们可以把80%这个目标拆分成几个阶段，努力几年后超过80%这个目标，而来年的目标可以根据目标拆分情况选择一个合理的目标值，比如78%。

如果自己负责的原料的按时交货率为88%，那么，来年的目标则可以设定为90%（行业内平均水平），如果来年达成90%的按时交货率指标的难度非常大，我们可以把这个目标列为未来几年的总指标，可以根据目标拆分结果制定明年的目标。

而如果我们的按时交货率水平超过了行业领先水平，已经达到了98%，我们可以参考所有行业的最佳绩效，把来年的按时交货率指标定为98%（全行业的领先水平）。

除了需要设定合理的绩效目标，另外，我们应当将转移类型移出自己的核心工作，可以列入重要工作，也就是降低一个级别，从岗位职能的核心工作降低为重要工作的级别。

一方面虽然这类工作的重要性可以降级，但是，不能降级太多，不能直接降级为次要工作，因为这类工作依然很重要。

另一方面，这项工作的绩效我们已经无法明显提升了，所以，这类工作又不能作为核心工作了。

以上四种类型已基本概括了全部类型的工作，因此，对于来年目标的制定，方法讲解应当比较全面了。