《裂变式创业》宗毅第二章 第二次裂变——换心

《裂变式创业》宗毅第二章 第二次裂变换心

想当苹果的富士康

你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代。李善友

渠道是制造业难以言说的痛

2009 年是中国制造业的转折点。2009 年之后中国经济进入了低速增长期，尤其是以外贸出口为主的制造企业业绩大幅下滑。这一年对很 多传统企业是冰火两重天的分界线，往前一年是天堂，往后一年是地 狱。芬尼也不例外，往年出口订单年年增长，有几年芬尼的增长超过100%，但 2009 年突然进入负增长，并且当年的趋势证明出口企业高利润率的好日子到头了。当一家单纯依靠出口获取利润的企业遇到发 展的瓶颈时，想到的第一策略就是出口转内销。在 2009 年之后，中国涌现了大批出口转内销的外贸企业，两条腿走路这个词一时间火遍了大江南北。

大批出口企业的产品涌向国内市场，但是很多都不赚钱，原因是受渠 道的局限。在 2009 年遇到外贸寒冬后，我也开始考虑芬尼产品进入国内市场。当时出口欧洲的空气能热水器是销量很好的产品，我打算 用这款产品打开国内市场。作为一家家电制造企业，几乎从来没有在 市场上卖过任何家用产品，当时我的第一反应就是和渠道商合作。和 大多数传统工厂一样，我们找到国美，对方开价每个店 50 万元的进

场费，共 1600 个店，并且压款两个月以上。

也许是天生的性格原因，我绝不愿意受别人掌控。一门生意就算能赚 再多钱，但是要受他人牵制，我也不会轻易去做，因此最终决定建立 自有渠道。制造企业要自己卖产品、做品牌，就像富士康转型做苹果 一样让人觉得完全不可能。当今的传统企业为什么转型那么困难？就 是因为迈不过渠道的坎。

过去是线下渠道强势，扣点加欠款；现在的电子商务平台更加强势， 不但和线下一样苛刻，而且还需要厂家出钱购买流量，竞价排名。而  大多数传统企业以为电商就是从线下渠道搬到线上，实际上利润不是多了而是更少了。传统企业应该明白，互联网时代是用户习惯改变交易方式，并且是流量为王，谁能够吸引用户流量谁就是王道。

自建渠道在初期虽然费钱、费时、费力，但是一旦建成便是一个自由 王国。这次我们在遇到困难的时候不是恐慌，而是兴奋，因为我们坚 信企业只有在危难的时候才会想到变革，在新旧时代更替之时，中小 企业才有弯道超车的机会。

互联网可以卖一切

越来越多的传统企业向电子商务靠拢，但是在 2010 年时，大型的、

重服务的家用产品还是很难在网上卖。第一，物流问题是大型家用产 品制造商面对电子商务的窘境。我们也曾纠结过这个问题，重一百公 斤，高度一米八的一体式热泵热水器，骑三轮的快递哥怎么送上楼？ 第二，安装服务怎么办？但是互联网时代一定是最终所有的传统交易 都可以在网上进行，这是时代的趋势，在该变革的时候不先动身会后 悔一辈子。本着在互联网上卖重型设备的梦想，我们设计出理想中的 公司模式。

这个模式的成立要符合以下四个原则：

（1）跨越中间渠道环节、直接面向大众。把线下传统的层级代理取 缔，在网上与用户直接沟通。

（2）行业巨无霸不敢轻易模仿。传统行业大佬在线下的渠道端都很 强势，如果为了增加销量，贸然推动线上销售会伤害线下渠道商的利 益。这种杀敌一千、自损八百的蠢事他们不会干。

（3）优秀的现金流模式类金融模式。能够占用上下游的资金增 加周转频率，让新公司用极少的自有资金可以运作。

（4）创建一个线上、线下协同的模式。线上吸引流量和成交订单， 线下进行售后服务和活动体验，纯互联网公司很难颠覆这种 O2O 模

式。

理想的商业模式能够落地的前提是有优秀的人才去践行，但对于制造 企业，最难找的就是互联网转型的人才。就算找到这样的人才，充满 传统文化的传统企业也很难把人留住。如何找到有互联网基因的人 才，并能够让他持久地创造价值，成为传统企业互联网转型最关键的 一步。

钱可以选出德才兼备的总经理

谋人钱财其难度仅次于夺人贞操。

冯仑

用人民币投票

中国从事制造业的传统企业，面对互联网转型最缺的往往不是钱，而 是人才。大多数传统行业的老板对互联网相对比较陌生，不知道用什 么样的人可以堪当重任。企业内部放眼望去，要么不知道谁有互联网 基因，要么觉得自己的员工都不行。通常情况下都是从互联网企业挖 人，但大多数老板的普遍感受是挖不到真正的人才。互联网企业的人

才都不愿意到传统企业工作，即使来工作也因为文化不相容很快离 职。所以最后从外面请人的传统企业大多数招的都是三流人才，混日 子的居多，新成立的网络部门运营不久便会流产。

同样的问题也发生在我们身上，怎样才能找到有互联网基因的人才？ 前面四位裂变公司的总经理都是任命，但对于做一家互联网公司，我们开始并不知道什么人选合适。那时候也想过从外面找人，没有招到。 最后没办法，才想到了竞赛的方式，这个想法来源于中央电视台《赢在中国》节目。但是，问题来了，怎么选拔？我们经常搞比赛，例如唱歌比赛，我们常会发现评委都是不理性的，假如女生上来唱歌，唱得很好，给 9.5 分；她长得很美，一激动就给了 9.8 分；她再会说话

一些，给 10 分！就算是任何人做评委都会有这种感情用事的情况， 为什么会这样？因为不管谁上去，和他自身的利益不是紧密相关的， 但我们要选的是股东级的总经理，必须要严肃地选出真人才。

2010 年年底，芬尼举办了内部的第一届创业大赛，PK 的主题是：假如我是互联网营销公司的总经理。为了调动企业内部全员参与的热情，我们设计了一张独特的选票。为了这张选票，我苦苦思考了两个月，一是下决心，因为经营这个新公司难度很大，搞不好会伤筋动骨； 二是怎样把最合适的人选出来，而且要让公司上上下下全力以赴地支持新公司。这张选票的设计并不复杂，一共才三行：

第一行：你选谁？例如小张；

第二行：你投他多少钱？例如 5 万元；

第三行：签上投票人的名字。

具体的评选方法：

（1）有投资资格的人只能投一票，额度根据职位高低设定上限。

（2）员工写在选票上的金额如不兑现，罚款上一年年收入的 20%。

（3）选民投资的人选与 PK 胜出者不符，有权修改人选，但只能排在候选，不保证有资格投资，同时投资比例需要打折。

（4）竞选人及竞选团队要申明其个人投资额度，带头人投资要超过 首期投资的 10%以上，自己不投资不得参赛。

（5）获得投资额最大者获胜。

PK 制下的血腥争夺

比赛告示张贴后，揭榜的有 14 个队，平均每个队 4 个人，共有 60 多个员工参与。为什么会有这么多人报名，主要是因为前面裂变的四家公司都挣钱，它们的总经理收入都相对较高，榜样的力量是无穷的。 同时，因为前面的案例，员工对公司要创立一个新的公司深信不疑， 机会对每个蠢蠢欲动的人都有极大的诱惑，而且这一次不同的是：看起来人人都有机会。通常民营企业是个独裁社会，老板认为谁行，谁就有机会上位，老板认为谁不行，再努力似乎也没用，而比赛让大家都有机会。但是大部分员工从来没有想过一个富士康要变成苹果有多困难。所以员工的信心对企业推行变革最为重要，如果员工对老板和企业没有信心，不跟你玩，企业什么创新也推动不了。

由于参赛队伍比较多，比赛分成了两轮进行。预赛进行得异常的精彩， 得益于芬尼平时的企业文化，干什么都能玩起来，最关键的是大家都很认真，因为所有的人都不认为公司在开玩笑。其实当时我自己心中是没底的，搞不好就草草收场了。但是比赛的结果是超出预料的，冠军居然拿到了 130 万元的员工投资，亚军拿到了 30 万元，而且方案比我原来自己心目中想象的好多了，这就是竞争的结果，这更加坚定了我把这个游戏进行下去的信心。

在决赛的时候，我感觉本公司的评委对互联网在传统产业应用的判断 没有把握，就把中欧国际工商学院从事互联网和投资的同学请来做评 委。中欧同学们听说芬尼要用人民币选总经理，大家都很好奇，欣然

接受邀请，其中甚至还有阿里巴巴的一位副总裁。

最初我感觉参加选举的员工能够拿到一两百万元的投资就很好了，所 以当时就做了一个动员：如果我们哪一位员工能够拿到比如说 100

万元，那我投给他 3 倍，我另外一个合伙人也投给他 3 倍。

比赛过程中专业评委评得非常精彩，员工意气风发，场面就跟喷了血 一样，最后单是员工投资就有 950 万元。要是按照当初的承诺，我就

要投 2850 万元给总经理，联合创始人也要投 2850 万元。当时我手里并没有这么多现金，而且也觉得没有必要投资这么多去做一个项目。 于是就跟员工商量，让他们减少投资，但是动员了几个员工，一个都  没成功。为什么呢？有一个员工跟我说：老大，你看前面四个项目投资，兄弟们都有收益，我职级比较低，轮不着我，这次终于轮到我了，你又不让我投，这肯定不行。

我最后只有整体等比例打折，把资金盘子定为 1500 万元，创业团队和员工投了一半，我和联合创始人投了一半。当所有人对目标怀有坚 定信心的时候，大家不会怀疑只会跟随，而信心的形成是因为看到一 个个用成功而铸就的先例。因为群众投资太热情，在这样的情况下投 资新公司就变成了一种机遇，那员工在日常的工作中怎会不拼命。

用人民币选出来的带头人才是德才兼备的

如果你面临这样一张选票，会把钱投给什么样的人？

第一因素考虑的一定是人品，也就是道德水平。比如，如果某员工在 芬尼的工作中曾经有过污点，例如收受回扣，这种事情老板不一定知 道，但是一定有员工知道。如果该员工参与竞选，知情的其他员工不 但不会投他，还会把他的劣迹告知其他选民，选民之间肯定会传，为 什么？原因很简单，例如小 A（曾经有污点）参选，人气很高，有不少同事都愿意投钱给小 A，小 B 曾经和小 A 在一起共事，平时小 B

可能会帮助小 A 保守秘密，但这时候因为小A 曾经的污点，小 B 自己不想投资给小 A，而且小 B 不但自己不投小 A， 他也不希望别人投。因为如果小 A 最终获胜，小 B 没投小 A，这个项目就和小B 没关系了，所以小 B 很有可能把小 A 的劣迹告诉其他选民。这就是为什么克

林顿和莱温斯基的桃色事件会爆出，希拉里的邮件门也会被爆出的原 因，共同利益的导向会让腐败暴露，最终让公司比较廉洁，这就是民 主的力量。

第二因素是经营能力。如果只是道德水准很高，平常很会做人的候选 人也不会被选中，因为最小投资的额度不是 500 元，而是 5 万元，不可能因为哥们义气，吃顿饭就妥协了。每个投资人都会很慎重，提前 反复去了解情况，相当于尽职调查，因为员工投钱都是为了盈利，不 会因为跟你关系好就把钱投给你。

最后选出来的人，就具备了两个特征：第一个是德，第二个是才。只 有用人民币选出来的带头人才是德才兼备的，用其他任何办法都靠不 住。

用钱投票是最理性的选举方式，除了可以选出德才兼备的人还有其他 的好处：

第一，可以避免贿选和拉票。第一轮票选阶段，晋级的团队还存有拉 票获胜的可能，但在决赛阶段就不是轻飘飘地投票了，因为选民是投 钱选出创业团队。决赛的时候，外面请来的评委会参与点评，主要是 为了从第三方的角度审视项目的可行性。但这不是最关键的，最关键 是有投资资格的员工拿钱投票，这时不会有人因为跟参赛团队感情 好，而决定投 5 万元给他们，投钱制度解决了拉票的问题。当每个人拿自己的钱去选人的时候，一定是最认真理性的。

第二，让母公司的骨干员工尤其是管理层用钱投票，也把他们和新公

司的利益绑定了，这很重要。因为转型的过程中需要借用母公司的资 源，而且有可能跟母公司的既得利益发生冲突，一旦母公司的主要管 理者跟新公司的利益是绑定的，新公司的运营就会顺畅得多。

第三，打破论资排辈。企业提拔干部往往遇到一个很麻烦的问题，就是论资排辈，下属很难变成上司的老板，后入职的员工很难超越老员工的级别，一旦越级提拔，新任总经理经常会遭到老资格员工的质疑， 凭什么轮到这个新人升职，怎么着也该轮到我了吧。但是如果这个年轻人愿意拿出自己的钱来赌这个项目，而且大家也愿意陪着他一起赌，原有的排序自然被打破。例如一个经理级的人愿意拿出 100 万元，

如果总监说这个事应该让我来干，那也可以，有本事你也拿 100 万元出来参与竞选。这时候就是考验胆量和能力了，你经常会发觉这种时 候原来位高权重的员工往往不敢，因为他原有的既得利益比较大，万 一项目失败又回不到原来的位置上，机会成本比较高。这时候他会怎 么办？我就会引导他，你参与竞选啊，看大家投不投你，大家投你我 就投你，如果你不敢参与竞选，我也没有办法任命你。还有一种选择 就是你投资你认为行的人，如果你不知道谁行，我给你个建议，你看

××不错吧，要不你干脆把钱投给他得了。这哥们儿想想也是，因为 他看好这个项目，但他自己又不敢上，唯一的办法就是把钱投给这个 行的人。那会发生什么情况？这个人如果上去，原来这个职位高的员 工自然会全力以赴支持新任总经理的工作。老资格的员工在公司里一 般会有一定的影响力，对比他在日常工作中使绊子从中作梗，和他来

支持这个年轻人，效果完全不同。所以用钱投票，论资排辈的任命问 题自然会被打破。

最后决赛的结果是第一名拿到了几乎所有的员工投资，第二名只有一点点，第三名一分钱也没有拿到。常规的比赛通常是前几名比分很接近，但是用钱选人好坏很明显，因为是投资真金白银，只能投一个人， 所以必须孤注一掷，最后选出来的一定就是最好的。上海润米管理咨询董事长刘润先生把芬尼举办的创业大赛比作美国的民主选举，但拿钱投票比美国选举更进一步，跟个人利益的深度绑定，会使投票人更加谨慎地对待自己的选票，最后选出的人一定是最具有创业能力的人。

用真心换员工的信心

不要用兄弟情义去追求共同利益，而要用共同利益去追求兄弟情义。

《中国合伙人》

不要相信干股

传统企业在吸引人才的时候很常用的一个手段是给核心人员干股。干 股是利益共享，风险不共担的结构，看似把职业经理人的利益和企

业统一了，其实不然。

例如一家企业第一年盈利 1000 万元，老板答应职业经理人给他 30%

的干股分红。第一年分给他 300 万元，没有问题，皆大欢喜。如果第

二年企业盈利 3000 万元，老板就要分给他近 1000 万元，这个时候老板的心态就会开始不平衡，职业经理人一分钱没出就要分他这么多， 很多老板就会因为舍不得分钱最终不兑现承诺。职业经理人也不傻， 知道如果业绩做得太好，盈利太多，老板也不会分他那么多，最后反  而因为利益撕破脸闹到分家的地步。所以职业经理人在日常经营中， 就把利润控制在 1000 万元左右，也不赚多，自己分 300 万元就好。

而且如果今年完成 3000 万元，老板明年一定会定一个更高的任务， 这是自己找累受。

这还是好的情况，如果赔钱了呢？年终分不到红利，职业经理人的心 态是：还不如去打工，这时候就开始有人写简历准备跳槽了，本来可 以继续拼一把的，战斗力就大打折扣了；第二年又亏了，职业经理人 可能就跑了，扔了一个烂摊子给老板。这时现招人肯定来不及，就算 新人招进来至少需要适应一两年才能扛事，这段时间老板不得不亲自 上，很多企业的老板每天累得跟孙子似的就是因为职业经理人不稳 定，中途撂摊子，老板就得跑到各处去救火。

创业带头人自己拿不拿钱入股可以说明很多问题：

第一，一般能参与创业大赛并获得冠军的，工作时间一般不会少于 5 年，否则他很难在公司树立足够的威信，一般也必然是公司表现最出 色的几个员工之一，那么他在公司的收入也是相对较高的，员工在工 作期间的收入高低本身就是对能力的证明，挣不到钱的员工很有可能 就是能力不足，这种人怎么能当创业带头人。

第二，他挣到钱但是没有钱投资，他的钱去哪里了？ 最大的可能就是平时铺张浪费，不会理财，芬尼选的是总经理，一个连几十万元都理不好的人，怎么能指望将来为公司去理几千万上亿元的资金，所以，

不会理财的人不能当公司带头人？

第三，公司从来没有要求你从自己口袋里掏出所有的投资款，你可以 去借。我自己在创业的时候就借了不少钱做公司的流动资金，能不能 借到钱本身就能看出很多问题：第一，这个人的人品好不好？别人愿 意把钱借给你是因为相信你人品好不会赖账；第二，别人愿意把钱借

给你是因为相信你有能力还借款，而且，融资能力是作为总经理的一 个最重要的能力要求，一个连几十万元都借不到的人怎么指望他将来 能为企业融到几千万甚至上亿元的发展资金，所以一个能借到钱的人 本身就说明他德才兼备。

第四，最常遇到的情况是有钱不愿意拿出来，这情况实际告诉我们， 他没有信心，如果作为创业带头人口口声声告诉你这个项目会很挣钱，但是他自己不投，无异于告诉你他在骗你。

所以最后的结论是：没钱就是没本事。我相信一个道理：创业能否成 功，关键是看创业带头人是否自己掏钱出来创业。

一套房子足以毁掉一个大英雄

有一个特殊情况是买房子，一般的年轻人毕业几年都要买房子，尤其在北上广，买房子是一个巨大的负担。芬尼在每次竞选前，我都会主  动动员一些我认为有前途的年轻人参与竞选，遇到最多的问题就是买房子，员工因为买房子占用了全部的流动资金，在这种情况下往往无  力投资，这是个很头疼的问题。这时候，我会以自己为例告诉他们， 芬尼是 50 万元创业的，我和同龄人最大的不同是，在大家买房子的时候没有买房子，而是把几乎全部的资源都用在事业上。2006 年是我第一次买房子，一天就买了三套，还是抢在房地产的低价入市的，

这足以说明当你创业小有成就的时候，房子根本就不是个事儿。阿里巴巴也是 50 万元创业的，如果马云当年用 50 万元买个房子，怎么会有今天的辉煌。所以我经常对年轻人说的一句话就是：有理想的年轻人，轻易不要买房子，一套房子足以毁掉一个大英雄；没啥想法的， 那就去买吧。有时候年轻人往往会反驳，我们要娶老婆啊，没房子娶不到老婆啊。我的回答是：我们选的是总经理，你告诉我，哪一个成功的企业家是没有老婆的？

我现在常常打趣说的一句话就是：我们要找的就是没有房子也能娶到漂亮老婆的人，起码说明他有魅力、有能力；我们找的就是敢于抵押房子来投资自己事业的人，起码说明他有胆量、有信心。有魅力、 有能力、有胆量、有信心不就是对企业带头人的要求吗？

职业经理人制度的陷阱

企业发展到一定程度一般都要用职业经理人，但是职业经理人制度有 一个根本的问题，就是职业经理人跟企业所有者的利益很难做到一 致。股东想要的是利润，而职业经理人希望把企业做大，只有把企业 做大，他才能拿到更高的薪酬，才能有更高的社会地位，而且企业越 大职业经理人的权力越大，他可以有更多的手段变现和置换资源，这 时候往往是伤害股东利益的。

职业经理人在做项目的可行性分析时也不会太认真，我自己在创业之 前做过三年的职业经理人，当时的老板准备要投资一个空调厂，老板 让工厂管理层（我是成员之一）负责并提交项目计划。管理层没有经 过认真测算开口就跟老板要两亿元，团队当时是典型的职业经理人心 态，主要揣摩老板到底能投资多少。

为什么是两亿元？主要是大家判断老板大概能给得起，老板投资两亿 元后，管理层先把钱投下去，老板就被拉下水了，想撤都撤不了，到 时跟老板再要两亿元他也得给，作为管理层对于项目赚不赚钱其实没 那么在乎，反正自己没投一分钱。

要两亿元的投资还有一个重要原因，那时候管理层刚刚辞职从国企出来，在他们眼里，两亿元也不是什么大钱。我辞职前就有一段经历， 这也是我在国企参与的最后一个项目：投资一个立体仓库，一个仓库就投了六亿元，后来这个项目六亿元投下去也打水漂了。

最后老板只给了管理层 800 万元，最终这个项目也做成了，这个案例重重地给我上了一课，原来创业并不一定需要很多钱。

因为曾经做过职业经理人，所以我在裂变公司总经理的位置上是不用 纯职业经理人的，要干大家就一起投钱，要不就别扯。只要你肯参加 裂变创业大赛，员工肯把钱投给你，我就投资。不要因为兄弟之间感

情好就绑在一起创业，而是因为大家是一根绳上的蚂蚱，为了共同的 利益必须摈弃矛盾、共同向前。利益的捆绑最牢固，人情的维系最靠 不住。所以有一句话特别适合中国传统企业的老板：不要用兄弟情 义去追求共同利益，而要用共同利益去追求兄弟情义。

让出最大收益权

在新公司，竞选总经理的人必须掏出至少 10%的首期投入资金，上限原则上是多多益善，大家共担风险，例如公司注册资本是 1500 万元。总经理组建五六个人的创业团队，所有高管都必须掏钱持股，总经理的最低出资额度就是 150 万元，管理团队优先持股，必须真金白银，一般管理层会占到 25%左右，然后我和张利各拿出 25%的资金， 共占 50%的股份，大约还有 25%的股份是由集团内其他公司的高管和老员工出资，这样所有人的利益就跟这家新公司的成败绑定了。

机制的核心两点是：

（1）芬尼创始人控股新公司，同时收益权上充分激励创业团队。

（2）创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来，这样他们的 决策和行动才会像真正的创业者。

10%的股份对新公司总经理有足够的激励作用吗？为此我们设计出一个独特的分红模式：股权与收益权分离，让出最大收益权，用分红  权补足了创业团队的股权。假如新公司有盈利，每年是强制分红的， 税后利润分成 20%、30%、50%三个部分，50%的税后利润按照股权结构进行分红，让每个投资的员工都能即时感受到投资收益，这样  才能及时激励，大部分人都会期待年终分红。

总经理至少有 10%的股份，因此可以分到至少 5%的税后利润。30% 的税后利润留下来作为企业的滚动发展资金，投入再生产，20%作为管理团队的优先分红，这是管理团队的收益，20%的特殊分红里总经理可以拿到一半。因此，总经理是 15%的利润分红，也就是凭借 10% 的股权享有 15%的收益权，而我那 25%的股权享受的年终分红是12.5%。创业公司总经理实际收益是这家公司收益最多的那个人，而且这还仅仅是总经理只有 10%股份的前提下，如果他占的股份更多， 收益比例就会更大。

这类似于以小搏大。这个模式的精妙之处在于，他们占有的是收益权， 不是股权本身。这个模式也带有对赌性质，如果无法实现盈利，创业团队就无法享有额外收益权，所以创业团队在经营中就会保利润。

为什么两位创始人要持有 50%的股权？

第一，这次创业是转型巨大的 OEM 制造企业开始做品牌，就像富士康要做苹果一样困难。而且新公司的运营资金有相当一部分是芬尼内 部普通职工用家庭积蓄投资持股，这就决定了公司在这件事情上输不 起，一旦新企业出现危难，损害的是所有基层职工的利益。所以新企 业必须有主人，出现危难时，有人出来负责。

第二，在财务层面上，应该有明显的大股东，如果以后企业并购、重 组，或上市融资，企业的股权结构应该有所侧重。投资人很多时候要 看到有明显的大股东才会对投资的企业有安全感，不然万一经营出现 问题，投资人不知道应该找谁负责。这是我在这个公司的股权架构设 计之前，一些搞投资的朋友给出的专业建议。

创业这事不是一般人能干的，把最大的风险留给自己，把最大的好处 分给大家，罪是自己受的，功劳是大家的。创业即使准备得再充分也 像一场信誓旦旦的赌博，赌输了自己要顶着，真把兄弟们全都压趴下 了人心也就散了，所以人心聚则事业兴，人心可以超越金钱、是非和 规则。

创业成功不是因为你厉害

忍人所不忍，能人所不能。《天道》

以小搏大的游戏是设计出来的

假如你是裂变公司的总经理，会怎样设计整个公司的资金定量？很简单，年轻人创业的时候不可能太有钱，比如说他有 100 万元的资金， 他要是做一个 500 万元的项目，他会拥有 20%的股份；他要是做一个 5 亿元的项目，那他就什么都不是，比打工还糟糕。同样一个项目，

500 万元也是做，5 亿元也是做，但创始团队在立项时会绞尽脑汁以使自己有限的资金获得最大的股份比例，从而降低整个项目的投资额 度，也降低整个项目的风险，对所有的投资人都有好处。

创业团队也不会为了使自己有限的资金获得最大的股份比例而设计 一个小规模的项目，因为进入决赛的队伍有三个，员工一定会把钱投 给投资回报率最高、发展前途最好的团队。所以，创业团队在立项时 就必须展现出足够的发展空间和远景才能博得选民们的信心，让大家 觉得把钱投给他们是最值得的。

这种选拔的方式会不会出现误差，选出的创业团队能力较差最后导致 创业失败？有这种可能性，但几乎不可能发生，首先参赛团队的老大 必须自愿从积蓄中拿出至少 10%的钱，这个规定便对员工做了第一轮筛选，选出了有创业精神的人。没有创业精神的人，你命令他来做 这件事，他是做不好的，也不敢做，这就把大部分看似有能力，其实 没胆识的人自动排除在外了。我认为，必须要他主动站出来，拿出身

家性命来赌这件事，才是创业成功的根源。

最后选出的总经理几乎都是抵押了房产和近乎所有的积蓄才能凑足至少 10%的股份，这时的总经理是最有饥饿感的。上台后自然会拼命，这种拼搏精神很大程度上保证了创业的成功，如果项目输了，我只是损失了一个公司，但是总经理输了，一下子可能就会回到原始社会。这种打击对创始团队是致命的，所以他们拼死也会赢，这种机制看似残酷，其实是为了选出真正的铁血团队，保证创业项目的成功率。

因为这种要求，创始团队要想赢得创业机会，用自己有限的资金操作 一个规模较大的项目，唯一的办法就是倒逼自己设计出一个以小搏大 的商业模式：如何利用社会资源，分享利益，主动去占用上下游的资 金。

最后选出来的人就会具备最重要的创业素质：像饿狼一样的饥渴，学 会使用空手套白狼的商业模式。其实历史上成功的案例都具有类似的 形态：项羽在巨鹿之战的破釜沉舟等，多数人最后能够胜出都是因为 走投无路，所以才会置之死地而后生。

把最优秀的人聚集在一起

PK 结束后，新任总经理在进行薪金设计时，给自己定的年薪是 5 万

元。他原来担任的职位是芬尼海外部部长，年薪近 70 万元。这就是打工心态和老板心态的区别，打工永远嫌自己的薪水不够高，老板想 的永远都是省钱。假如现在有一家新公司跟这个创业团队竞争，芬尼 这边总经理年薪 5 万元，那么，从副总经理往下的工资都最高不超过

5 万元。另一家公司从大企业挖过来一个牛人，年薪 100 万元，副总

经理年薪 70 万元，同样 1500 万元的投资，看谁熬得过谁？撑三年就知道哪家公司会赢。新企业在前三年很少有盈利的，但是撑十年的企 业一般都是盈利的，其实很多时候，创业成功就是把对手熬死。

所以创业根本不是比谁厉害，而是比谁的生命力强。通过裂变选拔出来的总经理，就能忍受常人所不能忍，在资金短缺的情况下无中生有。 很多时候创业成功不是因为老大很厉害，而是因为公司成本更低，资源配置更节约、更高效。他的生存空间就会比别人大，能够活得更久。

其实 PK 选拔就是选老大，只要领头人对了，一切都对了。因为一个优秀的领导者不会用孬兵，往往用最残酷的选拔选出的人组成的团 队，就会很强势，不会受他人所挟制。

裂变的核心在于竞选

传统组织为谋求转型成立新的组织，带头人竞选制度是核心的核心， 如果实施任命制，首先，他不一定愿意去，因为他不一定认为这个项

目可行；其次，当新企业的项目运转失败时，一定会抱怨老板把自己  当成炮灰，当成试验品，最后老板赚了个里外不是人；最后，没有经过竞选中反复打磨的模式必然不是最优模式。他自己争取的和你给予他的完全是不同的心态。裂变创业真正的核心就是竞选，抢肉吃的是  狼，等肉吃的是狗，竞选总经理就是为了把最有野性的头狼选出来。

裂变创业的精髓不在裂变，而在竞选。真金白银的投票避免了徇私枉法和任人唯亲。员工平常的努力在于业绩和亲民，而不在于对上的阿谀奉承。不管你承不承认，所有领导提拔下属的习惯都是任人唯亲的， 因为你认识的人是有限的，公司只要超过 100 人，你几乎不可能了解每一个人，其实每个人只对身边的几个人熟悉而已，只有用钱投票的选举才能避免人性的自私，让一群人的自私合起来替代一个人的自私。

不能说的秘密

如果细细体会，我们可以窥见一个项目的初始资金到底应该设定为多少的真谛。其实就两条：（1）把所有的相关利益者的资金都按比例放进去；（2）让创业公司总经理把整个身家都投进去。根据这两条，一个项目的总资金额就很容易计算出来。

为什么是这两条而不是项目运营本身的投资额？因为要打造一个利

益共同体。通过公司之间核心员工的交叉持股，打通产业链所有利益 环节，用利益捆绑所有人。

第二条起的作用就更为重要，其实裂变创业能否成功只看一条：总经 理是否把整个身家全部投进去。原来总经理的年薪是几十万元，如果 失败他得从零开始，所以一个合适的资金盘子让创业带头人没有退 路，但是也不要大到让总经理投不起。

所以我认为芬尼能裂变创业成功，并不是因为自己很厉害，而是我们 设计出了一套完整的制度，所有的核心都是围绕激励机制在做，以强 大的利益绑定充分调动各方积极性。通过制度设计，我们把最好的团 队筛选出来，拿钱投票也能保障胜出项目的质量。由于大家共同的利 益，组织才可以自生长。

员工的钱也是钱

花 0.4 元钱买价值 1 元钱的东西。巴菲特

不需要监管的失控

很多传统企业都采用过合伙人制，但是传统合伙人制有一个最大的痛 点就是信任的博弈，大股东到底是监管还是不监管？如果监管，那么

总经理肯定认为大股东对自己不信任；如果不监管，大股东心里担心 总经理在日常的经营中会捣鬼。最常见的情况是，总经理吃回扣或者 开一家上游供应公司，老公司作为天使客户高价采购新公司的产品等 作弊的方式让大股东防不胜防。所以，中国的合伙人制基础是不稳固 的，本身就存在一个大漏洞。

但是我们设计的体制可以避免这种漏洞的存在。首先，制度规定创业公司的总经理是可以自己定待遇。往往给他这种权力的时候，他会给自己定的待遇比较低。因为总经理最主要的收入是 20%管理层分红中的部分，这就决定了总经理一定会降低成本、保住利润。只要老大  待遇低，其他人的待遇就不会太高。所以在待遇方面不需要监管，股  东和管理者对利润诉求的目标是统一的。美国硅谷最成功的投资人， 贝宝公司的创始人之一彼得·蒂尔说过，创业公司成功的保证之一就是经营团队的低工资、如果创业团队收入定得过高，会存在遇到经营  风险时为了保证自己的高收入而向股东隐瞒业绩，这时整个公司的风险就会上升。所以对待创业团队，一定是低工资，高分红，这样才会与股东的利益统一。

在我们设计的机制下总经理不会存在贪污、吃回扣的情况。因为总经 理的收益最多，每赚 10 元钱，总经理最少的收益是 1.5 元，而我固

定是 1.25 元。所以总经理每贪污 1 元钱自己损失得最多，他根本就没有贪污的必要。大家知道，行贿一般是对高管行贿，哪有人敢对老

板行贿的，除非是脑子有问题。

很多情况下，老板为了监管，通常会派老板娘管财务，因为老板娘是 最可靠的人，最后总经理就会很痛苦，因为报销问题会和老板娘不断 产生摩擦。假如一家企业的餐费报销最高限额是 1000 元，但是重要的客户来了，单是酒水费就不止这些钱。这时候总经理就很为难，无 论什么理由老板娘都会质疑总经理是不是存在奢侈浪费。老板娘可能 是最称职的财务总监，但不是好的合伙人。

同时，这个方法无法推广，只有一个公司，可以派老板娘去，如果开 10  家公司呢？只有一个老板娘肯定忙不过来。所以企业老板经常和下属发生冲突很大程度上是因为没有安全感，想用伦理实施监管。这 也是为什么中国传统的家文化会在企业落地，因为只有当员工变成  家人的时候老板才会放心。

裂变企业根本就没有监管的必要，其实总经理最痛苦的就是监管。中 国有句古话是，用人不疑，疑人不用，信任是给他最大的权力。不监 管就是最好的监管，因为有制度，不监管也会自行运转。而且总经理 带领的团队都是股东，他们投入了本钱肯定也会互相监督，这就是员 工投资的好处，每个人都会当成自己的事情不允许别人玷污。

我非常不理解的是很多企业老板，喜欢把他的酒肉朋友，喜欢把外面

跟他没有任何关系的投资人变成合伙伙伴，就是不愿意把他的员工变 成合作伙伴。员工跟老板朝夕相处，为老板拼命，为什么不是他们呢？ 员工拿来的钱难道是纸吗？员工拿来的钱也是钱。员工为什么不能成 为合作伙伴？难道他们天生就应该一辈子低人一等，永远当普通员工 吗？

管理人员的低离职率

员工的钱不只是资金，而且还是员工自我稳定的筹码。对于任何企业， 员工的流动都是一个大问题。最根本的原因是老板和员工是简单的雇佣关系，反正对于员工来说，打工嘛，东家不打打西家。但是，员工如果把自己的钱投资到一家公司就会不一样。

员工自愿投资后就不会总想着跳槽，心定则行为定，行为定则专注， 专注则强大。在芬尼平台上在任何一家公司工作三年以上的员工几乎没有离职的，尤其是部门主管，离职率近乎为零。原因就是工作三年  以上可以成为裂变公司的股东，芬尼用利益去捆绑所有的节点，用群  体利益留住了群体的心。

把投资变成一种福利

因为只有有限的人能够投资入股，员工投资就不只是自我稳定的手

段，而变成了一种福利。除了裂变大赛外，我们还设计出两种方式给 予员工投资的机会。

1.虚拟股份

虚拟股份是对裂变创业制度的一个补充，是芬尼设计的一项员工激励 制度。由于新公司成立的时候，创业元老只有几个人，其他股东主要 是芬尼公司原有的老员工，大部分并不在新公司工作。随着企业的发 展，越来越多的员工进入新公司，但是这些新员工是没有新公司股份 的，他们也需要激励，虚拟部分参与群体是入职三年以上的员工。单 笔资金额：最少 1 万元，红利来源：公司按当年净利润的 10%作为红利在全体持股员工中进行分配，芬尼保证最低的红利分配率为10%，根据公司盈利计算分配率，超过 10%的按实际计算，不设上限。

这里面影响红利的关键指标：净利润，公司的财务总监每年年底都会 把分红的明细当着所有投资者的面公开，并且注明如果想要退回本 金，请在几号前提交申请。如不提交，就自动认为是继续在下一年参 股。

这个持股计划有个好处就是只占有虚拟股份，享有分红权，不占有实 际的股份。员工通过投资获取高收益，而且在工作中明确以纯利润为

核心目标，自然会杜绝浪费、提高效率。对于企业来说，降低了融资 成本，把本来需要对接银行的融资换成了发给员工的福利。用员工的 钱创造了效益，再分给员工一杯羹，一举三得。

2.爱心基金

芬尼的爱心基金计划开始于 2011 年 3 月，主要目的是帮扶困难员工， 尤其是医保不能完全覆盖的部分，同时兼顾理财。盈利来源是芬尼平台内部各个分公司拆借，以高于银行贷款利息计算报酬。收益分配原则：20%捐赠，80%向基民分红。年收益：10%。核心的原则是资助困难职工，按先基民，后职工，再社会的次序资助。

爱心基金是芬尼让员工参与内部公共事业的一份福利，在保证盈利的前提下参与到公益事业中，形成集体价值观。爱心基金也成为困难职工的坚强后盾，是除了社会保险和商业保险以外的一份保障。以前， 当员工有困难的时候，尤其是得大病的时候，通常搞企业募捐活动， 就是从领导开始，一层层捐助，越往下捐得越少，最后就成了面子工  程，大家是因为不好意思而不得不捐。爱心基金解决了这个问题，首  先本着自愿的原则；其次是公益常态化，单独成立一个组织把公益做成专业和常规；最后是盈利，虽然是献爱心，但是只要涉及资金和员工的利益必须享受收益，这样员工才会积极参与。

裂变创业的投资是把公司骨干以上的管理者用钱捆绑在一起，是股权激励，属于最高级别，收益最大，风险也最大。虚拟股份是使公司内部普通老职工的利益最大化，所以用比银行存款高几倍的收益让员工有投资回报，收益和风险居中。爱心基金没有门槛，面向所有员工， 让新职工有入门级的投资，回报率也不低于银行利息，而且多一份保障。所以三种投资的功能面对的群体不一样，达到的效果都是一样的， 都会增加员工的积极性。而且从一名新员工开始，他的投资权限和回报率是不断递增的。这时，投资的价值就会被放大，大家会挤破头似的争着投资，投资自然而然就变成了一份福利。

企业的基层员工离职率高，就是因为员工的钱没有放进来，如果他的 钱进来他就不会跑。芬尼愿意用比银行利息高的融资成本让员工投 资，是因为可以稳定员工。我们认为，只要加强员工自我能动性，这 点利息差赚回来是很容易的。

把员工的钱融进来之后，除了可以加强组织团结、充分利用资金外， 还有一个最大的好处就是财务公开。芬尼三种内部募资的方式涉及股东的方方面面，不得不公开财务，让每一类的员工都能了解芬尼的每一分钱花在哪，包括所有人员工资都是公示的，这就保证了财务公开透明，最终做成了阳光企业。

芬尼基本法

我能保证自己做一个好总统，但不能保证以后所有的总统都是好人。

华盛顿

体制决定组织长期竞争力

裂变创业让芬尼的平台快速扩张，内部良性竞争，企业保持高活力， 而且员工上升的空间也很大。从 2006 年至今已经成立了 9 个公司， 每年都有新的事业部在孵化期。当我把芬尼裂变式创业的案例在中欧国际工商学院的讲台上分享时，很多同学就提出了质疑，他们说裂变机制存在 bug，选上的这个总经理就算当时很优秀，过几年落伍了你怎么处理，以前撤了就是了，现在你把职业经理人变成了大股东，撤起来就不那么容易了。这个问题真正问到了痛处，在裂变机制设计中， 并没有包括总经理撤换的内容，而且股东级的总经理不是说换就能换的。我也开始苦恼应该怎么办，为此我在 2013 年通读了美国宪法， 学习美国人是用怎样的制度进行接班人的更迭。

美国在接班人机制的设计上极为制度化，甚至连领导人的突然死亡都 纳入了制度管理。美国所有的总统宣誓就职以后在很短的时间内，都 必须写一个葬礼计划，对葬礼形式、衣服颜色等事无巨细的内容都囊 括在内。美国宪法里面明确规定，总统突然在任期内去世了，副总统 应该按照什么程序来继任。这样就可以做到两点：第一，保证政权更

替的连续性和稳定性，不会因为总统的死亡使国家的体制和政权发生 变化；第二，在葬礼上要体现统一的美国精神。保证美国的精神是连 续的，权力的继承是稳定的。

所以稳定的组织一定是高度制度化的组织，每一步的新陈代谢都有机 制的保证，体制才是决定组织长期竞争力的保障。制度化的接班人方 式对在位者也是一种尊重，人生的精彩不在于登台亮相，而在于谢幕 时华丽的转身。

创始人要设立组织基本法

2014 年 1 月 1 日，芬尼实施基本法，规定公司总经理为五年一大选， 大选获胜可连任，但最多连任一届。明确规定了在企业一把手的位置上，任何人不能在同一个公司连续任职超过十年，卸任的总经理可以参与芬尼其他平台公司的竞选。

颁布此项基本法后，芬尼又酝酿了两个侧翼来配合基本法的运行。

第一项，准备成立隔代学习班。这是我进入湖畔大学后，马云校长分享给学员进行接班人梯队建设的建议。隔代学习班的核心理念是把低层级的年轻干部或优秀员工进行集中培训，保证在大选时有大量优秀的候选人进行竞争，不至于无人可选，让隔代竞争冲淡层级的亲疏，

避免候选人中充斥大量的近亲关系。

第二项，成立弹劾委员会。委员会成员由数名股东担任，委员会的任 务是监控分公司的业绩指标，如果管理团队在第一年完不成指标进行 警告一次，如果连续两年完不成指标，便有委员会提交弹劾总经理的 申请给董事会，由董事会投票把总经理撤掉，进行新一轮总经理的竞 选。成立弹劾委员会，就会把监督的目标变成对事不对人，委员是股 东肯定会尽职尽责，而且也分解了创始人与管理团队更换的直接冲 突。

为了把接班人机制制度化，我花费了不少心思，中国传统文化习惯的 是集权和终身。权力的诱惑可以让一个人失去理智，中国历朝历代的 夺嫡之痛总会让组织四分五裂，皇位的每一次更迭，国家都要经历一 次大的震荡，所以干部终身制的恶果是大家都能看到的。我自己如果 不设立接班人的机制，以后可能就没有人能做好这个事情，就像美国 的宪法是华盛顿设立的，一定是创始人才有威信来做这个事情。

革命先革自己

这项制度能否推行的核心只有一条：创始人是否遵守，我在基本法中声明，包括我自己也遵守此项制度。其实我对 10 年后会不会退位心里并没有底，只要是人难免经不住诱惑。但为了不给自己留下退路，

就提前公示，这是以身作则的需要，也是让社会监督自己，用舆论和  公众的力量逼着十年后的自己就范。创始人如果真的有决心，接班人制度一定能够实施，而决心最大的体现，就是白纸黑字的交给公众。 如果我不遵守，这本书也就成为声讨我最好的证据。

芬尼基本法从制度上保证了：

（1）至少五年一次小变革，十年一次大的变革。因为总经理想要连 任，所以在五年一换届时会推出新的政策。而十年后新总经理会给企 业注入新的基因，保证企业跟得上时代的脚步。

（2）领导人有危机感和被监督感，减少衰退，防止腐败。在任的总 经理平时的行为更趋于业绩和亲民，减少私心杂念，把精力聚焦在企 业的发展上。

（3）总经理的定期变更变成了制度，减少了不必要的内部争斗。贪恋权力会让在位者心有旁骛，出让权力面子和心理上承受的包袱过重，必然把权力死死攥在手中。定期变更让领导人下台形成常态化， 当每个领导者干满任期都要走时，每个人的心态会更加平和。

（4）接班的时候不会没有选择，提前培养候选人。既能激励在位的 总经理，也不会让组织后继无人。

按这个制度计算，我退休时的年龄还不到 55 岁，现在已经开车穿越

了近 50 个国家，到时候就可以专心干这个事情了。