非常荣幸能在这个机会讲讲《战略解码》当中的一些故事，以及背后别人可能不知道的一些小细节。
我今天要讲的核心主题是怎么样把公司里头的战略转化为具体的可落实的一些硬仗举措，从而把愿景转化为现实。
“战略解码”不是一个通用名词，很多人说，我听说过“战略解码”这个词，但是不是特别了解它的含义，是不是就是战略的分解、就是绩效指标的设定？
不是。“战略解码”是一个特有名词，有着特别含义它的核心目的就是提升组织的战略执行力。
以下，我主要讲三点：
第一，为什么要做战略解码，企业在什么情景下最适合做战略解码？
第二，战略解码的涵义是什么？
第三，战略解码在企业应用过程中有什么具体的价值？
01 为什么要做战略解码？
在战略落地方面，企业往往面临着一些挑战。
《哈佛商业评论》发表的一项对全球400家CEO的调研发现，“无论是欧洲还是亚洲的企业，卓越的战略执行力都是企业家面临的头号挑战。这个挑战难度排名超过了对创新、地缘政治稳定性以及总收入增长。”
调研还发现，“全球成功的战略执行比例也就在25%-35%，而最悲观的估计是最多有10%的企业能够有效地执行战略。
无独有偶，畅销书《从优秀到卓越》以及《基业长青》的作者吉姆·柯林斯经过实证研究发现，“战略规划本身不是把优秀的公司和一般公司区分开来的标志，伟大公司之所以与普通公司不同，关键的区分标志就是战略能否得到有效的执行。”
管理咨询大师、《执行》及《领导梯队》等书的作者拉姆·查兰也说“战略的缺陷并不是决定性的，没有忠实地执行战略才是CEO下台的关键因素”。
战略得不到有效执行的原因都有哪些呢？我归纳至少有以下五条：
缺共识：高管团队对战略的理解没有达成共识，出现了“同一个战略、不同种解释”的情形。
缺举措：在战略的描述方面缺少明确的解释和具体的行动举措。只有战略目标，比如只有实现多少收入和利润这样的数字指标，但没有具体的行动路径作为支撑，目标和任务之间缺乏关联性。
缺资源：缺少实现战略所需要的资源，缺少对现有资源及补缺资源的盘点，核心能力不清楚，包括人力资源、财务、信息技术等等。
缺动力：压力仅仅停留在高层，企业的员工尤其是管理团队及核心骨干缺乏足够的动力去追求愿景目标的实现。
缺协同：计划与执行中各自为战，组织内部缺少整体协同机制和相应的文化来帮助战略实现。各唱各的调，各做各的事，相互扯皮，并没有形成一个真正的团队。
这五个方面影响了很多公司的战略执行。如果企业在战略执行过程中出现了如上的问题，那就需要做战略解码了。
02 战略解码的涵义是什么？
《战略解码》这本书就是来帮助企业战略落地执行的。
“战略解码”作为一个专有名词，是“化战略为行动、变愿景为现实”的一整套思想体系及专门的方法工具。，以提升企业的战略执行力并取得赢的结果为目的，由公司的管理层和经营操作层对公司的战略进行澄清诠释、明晰路径、分解任务，将战略规划转化为具体执行举措和步骤。
战略解码通过团队共创的方式来形成并落实公司战略。
这种工作方法和传统的老板定战略、定完后下面去执行不一样——
它通过集成高管团队、核心骨干（甚至部分基层员工）的意见，采用集体研讨的方式，对公司的愿景目标和战略路径进行深度讨论、达成共识，并用一线员工能够理解的语言清晰地界定描述出来，让大家都明白、都知道，并形成阶段性的任务与行动计划，在后面过程当中反复对照、执行。
这中间有几个关键词，强调“群策群力”、“行动举措”、“团队共识”、“清晰描述”。我认为确保团队达成共识和与确保战略方向保持正确一样重要，不可偏废。
“战略解码”不是什么呢？
它不是一个简单的战略宣导会、任务分解会，也不是很多公司经常做的战略漫谈会（或者叫战略务虚会）。它不是一个仅仅就产品、技术、市场、营销、人力资源等议题的专项讨论会。
它是一个综合的对公司各战略要项进行通盘考虑的、有目标、有行动、有举措、有衡量的集中研讨。最重要的，它不是老板的一言堂。其中，蕴含几个核心的观点：
第一，在传统观念里，战略是一把手的责任，而“战略解码”与此不同，战略是高管团队，甚至是核心骨干共同的责任。
第二，战略是大家共同讨论制定出来的，而不是仅由咨询公司或规划部门所制定的。
第三，战略和绩效是紧密相关联的而不是割裂的。
第四，制定战略的过程和战略的内容一样重要。
第五，战略从形成到落地有一整套完整的闭环而不是“只制定、不跟踪”。
与传统的战略管理相比，战略解码也具有很多独特的差异性。
艾森豪威尔有一句话：“Plans are nothing，but planning is everything”（计划一文不值，制定计划才是重中之重），说的是战略规划内容其实算不了什么，有可能你制定出来的战略很快就会过时了，但战略形成过程本身却非常重要，这是不断迭代的过程，需要有不同人员的参与。
传统的战略管理往往分成三大步骤：战略规划、战略执行、战略回顾。其中，战略规划占了非常大的比例，甚至容易让人错认为战略规划就等同于战略管理。
我在《战略解码》这本书当中提出一个叫“驾驭者模型”（RIDER模型），把战略管理分成五个步骤：分析调研、战略澄清、战略解码、战略执行和战略回顾检核。这其中特别强调了战略澄清与战略解码环节，却也是最容易被人们所忽视的环节。
具体而言，战略解码与传统的战略管理模式，还有以下不同：
第一，在传统的战略管理模式中，战略分析占据了核心位置，强调战略的制定要经过事先的、大量的调研分析甚至经过严密的计算，确保制定出来的战略规划“精致无误”。
但是，与此不同，我非常认同明茨伯格的观点，在很多时候战略是自然而然涌现出来的，不能因为繁琐的调研过程而贻误了战机——
只要管理团队认为“方向基本正确”、把核心要点讲明白即可。我希望战略的形成过程应该简捷高效，在实现愿景的过程中做到敏捷可迭代。
第二，在传统的观念中，强调一把手的个人权威，在战略形成过程中以及行动举措分配中，用一把手的意志取代了团队智慧和集体共识。
而战略解码强调群策群力，希望用集体研讨的方式制定战略、澄清战略、分解战略，这样易于大家理解和接受执行。
第三，战略解码反对用高深莫测的、模棱两可的语言界定战略，而是强调要用大家都能够听得懂、都能够接受、甚至用土得掉渣的语言来讲（战略），让每个人都能够记在心里。
第四，战略规划不能只有目标，而没有行动路径和责任分解。没有行动的战略就像“脚踩西瓜皮，溜到哪儿是哪儿”，是不靠谱的，所以一定要有行动路径。战略解码特别强调的就是行动计划、阶段性目标的制定和落实。
第五，传统的战略管理往往过于关注战略内容（战略取舍），而忽视战略过程本身。与此相反，战略解码强调过程管理，强调“在战略方向基本正确的前提下，在实现过程中要保持一定的灵活性和弹性”。
第六，战略解码强调从制定到分解都要得到员工的参与和承诺，行动计划要体现出团队协同，而不是仅仅有口号，实际没参与、没承诺。参与感、认同感、仪式感，有助于提升员工的精气神，这对战略的达成是非常重要的。
第七，传统的战略管理往往只关注中长期的战略，容易忽视当前的任务。战略解码要做的是，不但要对中长期的战略进行澄清，还要转化成年度的任务目标，不能只有愿景，而忽视了当年的、甚至是当季的、当前的任务目标。在中长期目标与短期目标之间要建立一个连接。
以上这些特点，从另一个侧面也反映出战略解码的价值。
03 战略解码在企业应用中有什么具体的价值？
那么，“战略解码”对企业有什么核心价值呢？为什么有这么多的企业想做“战略解码”呢？如果用一句话来说，战略解码的核心价值就是能提升战略执行力，避免战略制定和战略执行两张皮。
往细了说，应用了战略解码方法的企业可以收获哪些好处呢？
1.让战略可理解，让大家都清楚，而不只是装在一把手的脑子里。
当今时代，组织去中心化、小微化及组织架构扁平化的趋势日渐明显，中央集权式、大包大揽式的管控模式及科层制的决策机制受到挑战。战略可理解反映的是战略平民化。
2.让目标具象化，上下有衔接。让每个人都能够想象出来“成功时的样子”（“成功时的样子”是战略解码过程中大家常用的一个短语）。
战略解码的结果，是“用一线员工能够理解的语言”来诠释战略，既要讲清楚战略和行动举措“是什么”，还要讲清楚它们“不是什么”。
3.让规划有行动，谋定而后动，用行动举措支持目标的实现。运筹帷幄、粮草先行；路径清晰、行动落地。
4.有行动有承诺，敢立“军令状”。主帅主动请缨，现场签订合约，有勇气、有承诺、有共证。另外也可看出，“战略解码”当中有很多是军事的语言，因为战略本身也是来自于军事。
5.让跟踪有结果，避免“两张皮”。通过一系列切实可行的跟踪、检核、反馈、迭代方法，确保“言必行、行必果”。
6.让团队有承诺，形成“战友情”。在战略解码过程中，问题都放在明面上，鼓励相互之间进行讨论、“辩论”甚至“争论”，而不是当面说“同意”、背后唱反调。一旦形成共识，大家齐心协力往一个方向努力，形成真正“君子和而不同”的良好氛围。
值得特别说明的是，“战略解码”的最突出的一个特点就是强调“硬仗”。
就像我们国家去年举全国之力，取得了两场硬仗的胜利，第一，抗疫；第二，扶贫攻坚战。大到一个国家，小到一个企业，都是一样的道理。企业里，每一年当中都有一些硬仗要打。
那么，什么叫“硬仗”呢？“硬仗”指的是那些在未来战略实现当中有着关键性的、具有里程碑性质的、必须克服的难关，可说是重中之重的行动举措，又被叫做“必赢之仗”。
所以，在这本书当中，我用较多篇幅来讲硬仗是怎么形成的，硬仗怎么打，怎么组织。
一个公司的硬仗至少要有五个方面的要素，才称得上硬仗：
1.在影响力方面，是对公司的生存发展影响深远的、事关全局的事项。在制定公司任务目标的时候，每个人站在全局来思考，我们要打的硬仗对公司有什么长远的影响。
2.在组织跨度方面，是囊括了多个领域的，是跨多个部门的、需要多个领域共同协作才能完成的。
3.是能够激发员工能量和士气的。硬仗的完成，能大幅度提升信心和自豪感。
4.是有一定胜仗把握的。硬仗既要有很强的挑战性，又有一定的可行性。
5.是要有一定时效性，是具有关键里程碑的、可衡量的任务。
战略解码过程中，我们常常见到这样的场景：
人人都为打硬仗而展现自己的价值和贡献，人人都为队友实现硬仗而添砖加瓦，贡献力量。在形成硬仗、形成举措、组织实施方面，我总结出一套成熟有效的系统和方法，在《战略解码》这本书中有阐述。
敢打硬仗、打赢硬仗，是“战略解码”的精髓所在。借此过程，实现以下变化：
1.从“少部分人理解战略，少部分人有压力”转变为“大家都理解战略，大家都有压力”；
2.在设定任务目标的时候，由“以个人为中心”，转为“以客户为中心，以市场为导向”；
3.在打仗的过程中，从原来的“我尽力而为”，或者说“尽量别给我设定过高的目标”，变成“我一定要打赢”、“我要勇挑重担”，形成“上下同欲、必须打赢”的气概；
4.在准备打仗、共同作战的过程中，增强团队的凝聚力。战略解码也是促进高管团队建设的过程。
我们在此期间，往往会设计一些有意思的活动，增强团队荣誉感、增进团队成员之间的信任，鼓励大家畅所欲言、坦诚对话，避免心里头有想法，但是不说出来，让别人猜猜猜。
高管团队是“战略解码”成功的关键。
克劳塞维茨在他的名著《战争论》中写道，“胜利通常产生于各种物质力量和精神力量的总优势。不能忽视精神因素，因为正是精神状态对军事力量有着决定性的影响”，以及“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要用自己发出的微光带领你的队伍前行，把自己的心拿出来去燃烧”。
任正非先生也经常会重复这句话。战略解码就是要点燃高管团队心中敢于亮剑、敢于挑战、甘愿奉献的火种。
我们希望每一位企业家都能够成为战略的“驾驭者”、能够理解竞赛的基本原则，在激烈的商战竞赛中立于不败之地。
这也是《战略解码》书中所贯穿的、也是本书所强调的基本模型和原则：“驾驭者”（RIDER）模型和“竞赛（RACE）”原则。
唯有把战略落到实处、打赢年度硬仗，积小胜为大胜，才能赢得未来。
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