作者：姜汝祥 （北大社会学博士、锡恩咨询集团董事长）
大家都知道，我在国内主要是专注于战略，很多人会问，战略有什么用？所谓公司的战略，其实就是回答一个问题：一家公司由小变大、由弱变强的原因到底是什么？
如果一家公司他都不想做大，或者说没有一个远大的目标的话，那么他是不需要战略的。这就像我经常讲的一句话你连目标都没有，你有什么资格谈问题，一个人如果他没有目标，没有追求，那么他就无所谓战略。
公司怎么从小变大、由弱变强？
一家公司怎么从小变大，由弱变强？反过来讲，如果一家公司拥有了战略目标就是需要变大，变强，反过来对企业家的要求就在于个人的心胸和对公司的管理方式是否符合于目标。我们从两个方面分析：
第一个是，一家公司什么时候需要战略？
回答：你想从小变大，由弱变强，这就需要战略。
比如，小米在最近的几年里，从一家新创的公司八年间做到千亿，这就叫战略。如果一家公司用了八年时间，从创立做到个四五百万甚至几千万，这是不是战略？这就无所谓战略还是不战略。
三国赤壁之战叫战略，为什么？是因为孙权、刘备以弱胜强；红军长征叫战略，也是因为我们由弱变强，所谓的战略其实是回答一个问题，就是从小变大，从弱变强，或者说以弱胜强，这就需要战略。
第二个是，一旦我们有了目标：我们要做大、做强。
反过来，强和大就会体现在对企业家的要求上，如果要做一百亿就要有一百亿的心胸，就要有一百亿甚至千亿的思维方式。按照这样的方式去做事，那就能做一百亿，否则即使定了一百亿的目标，但只是一个小公司的做法或者关起门做，实际上是达不到目标的。
一个公司如何从小变大，由弱变强？回答这个问题之前，我们先讲一个案例，一个公司如何由二十年前的包工头变成了世界五百强的第八十九位，中国民营企业的第一位？
前几天在山东，我们与汇江集团进行了一个战略上的沟通。在战略沟通会上我分享了一个案例：在二十多年前，有一家包工头公司叫太平洋，这家公司成立于1995年，大家都知道，建筑公司大部分都是包工性质的皮包公司，建筑公司就是弄一拨人去拉工程。
太平洋公司1995年建立，在去年（2017年）的全球五百强排行榜中排名第八十九位，销售额是七百多亿美金，将近五千多亿人民币。这家公司是怎么从一个小小的工程队在二十多年的时间里变成了世界五百强的第八十九位？这是什么概念？世界五百强的前一百名之内，这是一家非常了不起的公司。
太平洋公司是怎么做到的呢？我们先看一下它在这个过程中的几个转折点。
第一个转折点：亏五万不如亏八万
太平洋公司在九十年代中期，接了一个大概三十万的高速公路项目，是环城高速公路的一小段，当时没什么名气，也没什么关系，就接了这个工程，正因为没什么关系，所以这个工程到他的手里已经是第五包了。大家都非常清楚，每一个转包都要抽一层皮，所以到第五包的时候无论怎么做都要亏损的。
这时建筑行业就出现了一个分叉，有两种做法：因为是第五包了，要想赚钱或者至少不亏该怎么办呢？
一个做法是降低工程质量、偷工减料。中国大量的建筑工程，特别是公路工程，为什么质量很差？就是因为层层转包之后工程队完全赚不到钱，要想赚钱只能减少工程成本，比如采购劣质原材料，该铺水泥的地方少铺一点，该用钢筋的地方少用一点通过偷工减料来获利，当年这种现象非常普遍。
另一个做法就是即使亏损也要认真做，认真做就会亏损五万。
当时太平洋公司的总经理叫严介和，他就做了一个决定，既然是要亏损五万，那不如亏八万甚至十万一定要把这个工程做好。
所以严介和带领他的团队夜以继日地去做工程，一百二十天的工期只用了七十五天就完成了。因为是高速公路项目，所以由指挥长亲自来验收，发现这么快就完成了，就让人去查是否存在问题，用铁锹在路上挖开来看，结果发现工程质量非常好，无可挑剔。指挥长当时非常感动，因为在中国的建筑业他没见过这样的公司。
指挥长问清楚情况后，告诉严介和不会让他吃亏，于是将整个环城公路工程就全交给了他，严介和在这个项目中赚了八百万，九十年代中期八百万不是一个小数字。
紧接着，指挥长把附近区域的高速公路工程都推荐给严介和，甚至省内外有很多高速公路都来找他们，太平洋就变成了这个高速公路建筑队的第一品牌。
从这个事例总可以看到，为什么太平洋能够从一家工程队变成世界五百强的第八十九位？第一个转折点来自于一个重要的选择，是选择偷工减料赚小钱，还是选择宁愿亏损也把品牌做出来。
太平洋选择了做品牌。
说起来容易，真正做起来是非常困难的，为什么？团队高管有几个人愿意牺牲自己的利益呢？所以在这个节骨眼上，实际上体现出来一家公司做战略的时候，最重要的不仅仅是大家对目标的认同，更重要的是公司的高管、团队，有多少人愿意牺牲自己的利益跟你走，不挣钱时为什么还要大家玩命干？
所谓战略的第一个关键点，或重要的选择就出来了：作为一个企业家，是牺牲战略去迎合高管对现实利益的追求？还是说服高管带领他们去做品牌？就像太平洋，严介和在这个关键点上做了最重要的一个选择，就是带领他的团队咬着牙往前走，他也拿出钱来安抚了重要的几个人，但也有一两个人离开了他。
太平洋公司一炮打响之后，严介和在整个高速体系里就获得了很多的工程，也赚了很多钱，如果严介和就沿着建筑这个产业往下走，做建筑、到处拉工程，他在当时在高速公路上已经取得了巨大的成就，顶多现在就做几十亿或者上百亿，不可能做到世界五百强的第八十九位，五千多亿。
严介和当时做了一个最重要的选择：不再靠工程赚钱，而是建立了BT的项目平台。
严介和毅然决然地把战线从高速公路转移到了市政工程，而且发明了BT，所谓BT就是先投钱，建好了之后转给政府，由政府来兑现。在这个设计上，实际上他的能力发生了一次最重要的转折，因为他要做工程是包工队的玩法，但是做BT是一个类金融的设计。
BT的设计主要是去拿项目，拿了项目之后得到政府的保函，拿到保函向银行或者相应的金融机构融资，融资之后再去拿项目。这就意味着可以做很多项目，有了项目就可以去贷款，甚至坚定上市公司，所以严介和当年就坚定了一个上市公司。
第二个阶段，从一家建筑公司走向BT项目的平台公司
这个选择使严介和进入到了千亿的行列，大概在2000年，严介和大规模进入BT体系。2000年左右中国的房地产风起云涌，完全可以大规模进入房地产，但他并没有。
严介和专注在建筑行业里面做了BT体系，而且远离了发达地区，到了不发达地区做BT项目。正是第二个转折让严介和把公司到了千亿。
第三个转折，从BT项目转移到园区
做BT的项目还是小，那怎样做大呢？严介和开始做园区，比如兰州新区，一个新区就是一两千亿的规模。所以他就开始做各个地方的园区，工业园区、城区、新区和棚户区改造，把中国中西部大部分的园区项目都拿到，一下子就赚了几千亿。
从太平洋发展的过程中回顾一下：如何在二十年间，从一个小包工队变成世界五百强？
太平洋做了三次重要的转型，第一次是建筑品牌搭建，宁愿亏损也要把品牌做出来，并获得了第一桶金。
第二次是在建筑体系获得了利益之后，并没有扎在建筑队里变成建筑公司，而是跳出建筑开始设计了BT项目体系。
第三次是BT项目做得如日中天时，又把眼光放到了园区。做园区一下子使它就变成了工程总承包公司。
建筑行业每年总的市场份额是二十五万亿。所以这家公司做到一万多亿都没什么问题，这就叫战略。
一家公司为什么能够从小变大，由弱变强？
最重要的是：在正确的时间、正确的地点、用正确的方法、做了正确的事。
太平洋的三次转折，在八九十年代中期做了高速公路，在2000年初期的时候做BT项目，最近五年做园区，每一个时点上都猜对了国家基建投资的步调。更重要的是，他用了正确的方法，就是把目标做的很高。
严介和号称中国第一狂人。有段时间为了用人，为了让天下英豪都来跟他合作，严介和干脆做了一个华佗论箭的培训平台，他亲自出来讲课，让很多企业家接受他的思想，与很多企业家成为合作伙伴。
什么叫正确？
今天和大家分享的第一个要点：一家公司怎么由弱变强，由小变大？答案就是要在正确的时间、正确地点、用正确的方法、做正确的事情。什么叫正确？所谓正确就是沿着时代的路径去不断地追求更高的目标。
另外一个要点是当你有了正确的目标、正确的方式之后，要对企业家提出什么样的要求？我们先将这个问题提出来供大家思考，下一次将为大家具体分析。
严介和，原来是一个小包工头，现在做到了世界五百强的第八十九位，做了几千亿。如果这个人是你，你也定这样的目标，会对自己提出什么样的要求？
如果还用现在的方式、现在的团队模式去做，在人生重大的选择上，被周围的高管或团队去绑架你的思想，被蝇头小利蒙住双眼的话，不要说几千亿，恐怕连几十亿都做不到。
下一讲将和大家分享：当一个企业家，定了伟大的目标之后，就必须用远大的目标来要求自己，用目标来扩充自己的心胸，按照目标用新的办法去做。
要想实现从来没有实现过的目标，就必须去做从来没有做过的事情。如果什么事都是用原来的方法，所有的做法都按照身边人的建议去做，那就不要做了，因为不可能实现。
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