建功立业，人才是根本，要想成就一流的功业，必须聚集一流的人才。
真正的一流人才在哪里？一流人才的标签不是出身、不是相貌、不是学历，而是即使一无所有，身单力薄，一旦执意梦想，即刻行动，念兹在兹，不断学习，虽历百般挫折，不怨天尤人，犹自奋发，坦然面对世间纷纭，人言鼎沸，持重自处，衷心不改，从容穿行，亦步亦趋走向终点的人。
很明显，优秀的人才与普通人才的内在需求是不一样的，真正优秀的人才更看重组织的发展前景和组织平台对个人成长的价值。这样的人会考虑短期利益，但是更看重长期利益。优秀的人才一定是自我激励的，在组织中，这种自我激励的根本动力来源于其个人的目标与组织目标的相对一致性。优秀的人才通常具备强大的自尊体系，外界的安慰、鼓励、赞扬、批评等等对他只是外缘助力，他对自己、别人和环境有着比较清醒的认知。优秀的人才一定是善于学习的，能够在不断修正中提高自我。优秀的人才一定是具备方向感、目标感和责任感的。
聚集什么等级的人才，一开始取决于组织创始人的人格魅力、思想水平和资源调度能力等等，慢慢地会过度到组织本身的使命、愿景、价值观、战略目标、商业模式、激励水平等等。
常有公司老板嫌弃底下人不行，这恰恰说明这个老板和公司本身不行。一方面，人才本来就是分层的。物以类聚，人以群分。优秀人才更愿意与他同样甚至更优秀的人或能够互补的人一起共事。你是什么样的人就会聚集什么样的人。强将手下无弱兵。狮子不会和兔子同行，雄鹰不会和麻雀齐飞。另一方面，组织内部也是有人才分级和分工协同的。“大匠无弃材”，真正的好老板是能聚各种各样的人才，并能够使得人尽其才，所谓“鸡鸣狗盗”之徒皆有妙用。换个角度看，每个人都有他闪光的一面，就看你能不能发现，并把他放在合适的时间和地点。
对一个组织来讲，针对人才，需要构建自己的顶层设计和运行机制。
01/ 第一是要建立人才观。
什么是人才？人才之德行和才华的取舍？人才与组织的关系？对这些事关人才的深度思考和定义决定了组织的人才观，而组织的人才观是其人力资源管理水平的天花板。
在前面的论述中我讲过关于优秀人才的定义。接下来我谈谈德才之辩。
一个人，德才兼备当然是很好了，这样的人毕竟稀少。所以，关于德、才的取舍就很重要。比如，曹操是只看才华，不论德行；诸葛亮就不是，他有观人七法：“问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难以观其勇，醉之以酒以观其性，期之以事以观其信”。由此观之，曹操更有容人之量，取材的角度更开阔。这是魏国人才济济，蜀国人才逐渐廖落的根源所在。到了“蜀中无大将，廖化作先锋”的境地，蜀国不亡也说不过去了。从事业发展的角度来讲，一开始起步阶段，各方面条件都比较差，而且不确定性极高，这样的时期放宽对人才德行的要求，取大略，用专长，更符合实际，也会更容易打开局面。随着事业的发展，公司的人力资源体系越来越成熟，这个时候选、用、育、留的标准也更清晰了，关于对人才的德才要求会慢慢趋于均衡。一个组织发展到了比较高的阶段，事业也很成功了，这个时候对人才的吸纳能力更强，备选之材更多，这个时候加大德行的比重就比较合适了。纵然如此，我个人还是主张，公司在任何一个阶段都要保持对偏锋型人才的容忍度，以保持组织人才的边界更开阔，尤其是对创新业务。总之一句话，用人之长，避人之短。
关于人才与组织的关系，从雇佣关系到合伙关系再到联盟关系不一而足。诚然，不同的行业，不同类型的组织，人才与组织的关系不能一概而论。仅就做公司而言，我现在比较欣赏联盟关系。联盟并不是我们此前理解的那种松散的关系，而是更加尊重人性、更加理性、更符合契约精神的关系。所谓联盟关系，主要包括以下四点：
? 1、员工入职时，公司需要与之进行深度沟通，帮助他完成个人的职业规划和目标设定，并约定工作期限和双方的责任与权利的承诺。这样做的目的是引导员工成为自燃型人才，在公司提供的平台上，为了自己的发展和目标而努力。
? 2、在工作中，要定期与员工一起分析他个人的职业发展和目标达成情况。在这个过程中可以识别员工是自燃型、助燃型还是阻燃型，并进行区别对待。因为，相互之间的关系处在动态管理的过程之中，就会避免因为预期差而致使关系恶化。
? 3、在员工的聘任期到期之前半年或者几个月，再完成一次续约沟通，认真分析彼此在合作期内双方的付出与收获以及未来的打算。如果一个优秀的员工离开，那就帮他写份推荐信什么的，希望他有更好的发展，并提请他培养一个接班人，这样，员工也会抱着感恩的心离开。
? 4、把与公司合拍的前员工组成一个网络联盟，派专人提供一些日常联络和服务，对于员工和公司都是很好的一个存量资源。老东家有好东西、好机会，还想着前员工，前员工有好东西、好机会也会想着老东家。
02/ 第二是要打开人才敞口。
好多公司和老板抱怨招不到人才，这是因为没有在人才敞口上去发力。以金融类公司为例，通常情况下，我们至少可以这样做：
? 1、与当地的一些著名高校的证券投资协会建立联系，为他们提供一些经费、师资类的支持，这样一些高端人才的来源就有了。
? 2、建立本公司的人才培养学院，从当地的著名高校招收管理培训生，每年可以一期，每期六十人左右，免费进行公益的证券投资培训。这些学生毕业后可以进入公司也可以社会择业。这样就为公司培养了一批精英储备人才和同业友军。
? 3、内部人才提升。一是进行投资顾问特训营培训，不定期从公司内部的员工中选拔专业人才进行重点培训；二是为各部门员工尤其是业务部门员工提供入职培训和技能提高培训。
? 4、社会化招聘渠道和公司管理干部覆盖的圈子推荐。
? 5、前员工联盟推荐。
这些工作并不复杂，也不需要多大投入，关键是要想到并努力做到。
03/ 第三是把聚、选、用、育、留当作一个整体。
把人才聚到旗下才是刚刚开始。如果选、用、育、留有一个环节跟不上，也很可能前功尽弃。在现实的管理情景中有这样的案例，有人特别能招揽人才，但是识人不准，用人不当，育人不得法，留人不得力，最后守着一大堆人，却觉得无人可用。
识人并不复杂，古今中外人才模型一大堆，学习、综合一下，是完全可以做到的，大多数人在这方面没下功夫。
用人关键是把合适的人放在合适的位置上，如果没有合适的，那也只好退而求其次。用人之前要下足功夫，用后的过程考核也非常重要。一旦用了，就要给予信任，另外，切忌求全责备。
育人要严。高标准严要求未必能培育出顶级人才，但会保证成才率。与之相匹配，公司各业务部门的负责人是培养人才的第一责任人，应该纳入育人考核体系。
留人要提前。等到员工提出辞职了，再留就难了。要在平时的人力资源工作中注重员工成长和归属感的培育，并记录在案。对于公司看重的员工，在员工任期结束之前，人力资源部门和主管领导要依据员工的历史表现和在案资料与之沟通，及时解决一些潜在的不利因素，打个提前量，公司就会更加主动，员工感觉也很好。
最后，一定要重视年轻人才，要重视他们，要多地和他们在一起，多向他们学习。以前我写过关于年轻人才的一段话，略作改动放在这里，供大家参考。
英雄不问出处，韩信曾见弃于侍卫，张仪曾乞食于客途，谁言今日之寒微后学，不是他日挽狂澜于既倒之豪杰？长江后浪推前浪，已成者可以学习，何须倾慕？未来之英雄必出于今日之少年，古今中外有多少愿力宏大的初心不是出自少年之心？有多少异想天开的创举不是出自少年之心？有多少改天换日的梦想不是出自少年之心？谁言今日囊中羞涩之青春少年，不是他日开创基业、引领时代风骚之雄杰？
做事业，以人才为本。抓好人才工作，是企业家团队的首要任务。
发表评论 取消回复