关于员工离职，有一个著名的“232”原则。认为员工离职的三个高峰期分别是前两周、前三个月和前两年。
这3个时间点对于大企业来说可能不算什么，但是对于中小企业来说，是十分致命的。
在付出巨大的培养成本、时间成本、薪资成本之后，员工无论成才与否都留不住，这对中小企业造成的伤害是非常大的，甚至可能直接影响企业的生存发展。
如何解决这一问题呢？我们从华为、IBM、三菱等500强企业的管理模式中发现了答案：
他们都是从员工一入职就为其量身定制职业生涯规划，包括人职培训、配备导师、提供职业发展的相关信息、人员开发的鼓励政策等。
为企业的可持续发展提供了源源不断的人力资源，减少了企业未来的不确定性。
企业战略与新员工职业生涯规划
每一个进入组织的新员工都会怀着美好的期望，希望从事一份具有挑战性的工作。充分显示自己的才华，证明自己的能力。
但进入组织之初都要面对三个同样的典型问题：
因此。如何针对新员工的特点因势利导，有效地进行职业生涯规划是组织面临的一项重要任务。
1.1企业的战略规划是新员工职业生涯规划的前提
新员工职业生涯规划是员工需求的集中体现，也是发展个人战略的一种方法。
新员工职业发展战略能否实现，依赖于企业的发展战略规划能否为新员工提供平台与支持。
也就是说，企业的发展是新员工职业生涯发展的首要契机。企业战略简单说是一个关于企业发展目标和行动的明确简单的答案及纲领，关系到企业的生存和发展。
它主要包括确定企业的目标或使命，以及企业的长期基本目标，并采取行动，分配必需的资源以实现这些目标。
企业战略为新员工的职业生涯规划提供了方向和指南，如何使个体目标和组织目标相一致。将新员工个人目标的实现纳入到企业的发展中来，是新员工职业生涯规划首先要关注的问题。
1.2推动新员工个体目标和企业目标的”同化效应“
正如物理上的磁化现象一样，增强新员工个体目标和企业目标的相容性，形成一种同化效果。从而使企业作为一个整体在其发展过程中显示出强劲的生命力。
那么，如何有效地对新员工产生这种同化作用?
1.21 建立共同的职业生涯愿景
愿景是企业战略管理的概念，概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业最终希望实现的图景。
职业生涯愿景是建立在个人职业目标基础之上的企业职业发展目标的整合。
在企业中，对新员工植入职业生涯规划，通过组织的系统设计，使新员工对于组织的愿景有一个清楚的认识，主动将自己的职业生涯规划目标同组织的发展目标整合起来，将自身职业生涯愿景融合成组织的共同愿景。
新员工为组织目标奋斗的过程也就成为个人自我目标实现的过程。
新员工阶段目标不断实现的同时也在不断地向组织的共同愿景靠拢。
一方面激励了新员下持续的努力和奉献。另一方面使得组织朝着既定的方向发展。
1.22 确定新员工的KPI指标
如果说职业生涯愿景是为新员工指明未来前进方向的灯塔，那么为新员工设定的KPI指标就搭建起了通往灯塔的阶梯。
个人KPI是通过对企业战略目标的三级分解获得的。
有助于新员工在企业价值树中找到自己的位置，理解企业价值是怎样创造的。
明确自己的行为如何影响企业价值，怎样才能使企业价值最大化，从而有助于引导新员工向为企业创造更多价值的方向努力。
组织结构与新员工职业生涯规划
组织的内在结构形式有多种，作为员工职业发展的依托。组织自身的结构类型及其发展变迁必然会影响员工的职业生涯规划与职业发展。
随着企业组织结构的调整与变革，必然产生对于中、高级管理人才及专业技术人才的大量需求，必然需要更多的优秀员工去承担相应的岗位或职务。
这就为新员工的职业生涯规划与发展提供了契机。
因此，必须为企业的发展战略持续培养后备人才，基于组织的发展模式构建接班人计划(梯队建设)将是新员工职业生涯规划的核心内容。
2.1设计多条上升通道。
根据岗位工作性质、特点，结合企业组织结构、薪酬序列。将企业内岗位分成多条岗位序列。
2.2设计职业生涯通道等级
每条通道应分为多个等级，等级的设置要考虑额员工成长规律和特点。使职业生涯通道等级与人才成长周期相吻合。
2.3制定每个等级的能力标准
能力标准为新员工能力提升指出了方向。是新员工能力评价和晋升的重要依据。
2.4设计职业水平通道
职业生涯转化就是新员工在不同岗位序列的纵向通道间转换的横向通道。
关键岗位配置与新员工职业生涯规划
组织的内在结构形式有多种，作为员工职业发展的依托。组织自身的结构类型及其发展变迁必然会影响员工的职业生涯规划与职业发展。
关键岗位员工是企业的中坚，对关键岗位员工制定接替计划，是人力资源规划的重要内容。
500强企业经常采用的是“替换单”。
那么问题来了，如何将新员工的职业生涯规划与关键岗位的配置相协调?
3.1分析各个关键岗位的继任计划安排
找出需要补充的关键岗位及继任时间。
一般的做法，是为每个关键岗位匹配若干可以在未来某个时间接替工作的候选人。
关键岗位接替计划应当与有潜力的新员工的职业生涯规划紧密结合起来，以保证关键岗位的“安全“。
3.2分析该关键岗位的胜任要求
寻找具备发展潜力的薪员工加以培养，同时设立职业资源中心及潜能评价中心，帮助新员工自我评价并提供职业指导。
3.3采用继任时间逆推的方法。
在对组织人力资源彻底调查和现有员工能力以及潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源状况。
对各个职位尤其是管理阶层的继任计划预做安排，并且记录各职位的接班人预计可以晋升的时间，作为内部人力供给的参考。
以关键岗位的胜任要求为培养目标。为有潜力的新员工制定职业规划和培训计划。
3.4进行阶段性评价及反馈优化
对新员工的工作绩效实施阶段性的评价，提供反馈和改进的建议。以确定其与关键岗位胜任要求的匹配度，并制订调整方案。
价值生命周期与职业生涯管理
新员工的开发与利用是有章可循的。他们的成长阶段可依次划分为认可期、能力发挥期和独立贡献期。
有效规划新员工的职业生涯还要遵照其价值生命周期的不同发展阶段特点来采取相应的对策。
4.1“价值设定与认可阶段”
这一阶段主要解决新员工的定位问题：一是公司对个人职业生涯发展的定位：二是个人在团队里的定位。
4.2“价值开发阶段”
一般从员工工作一年以后开始。
在这个阶段，员工能力的充分发挥有赖于企业的充分授权和组织的职业通道和任职资格体系建设。
鼓励员工对公司管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的思考，并授权他们在一定的范围和时间内，去尝试他们自己的一些想法。
同时依照企业所设立的多重职业通道，帮助新员工选择合适的职业方向。依照所选定的职业通道的能力等级标准，为其能力提升指出方向。
对职业方向不明的新员工，在职业生涯设计时为其提供职业轮换的机会，帮助其获得不同岗位的切实运作感受，选择适合自己的职业方向。
总之，在这一阶段要挖掘和培养员工的管理能力、综合素质、专业素养、分析问题和解决问题上的潜力。
4.3“价值评价阶段”
一般从员工作第19个月起到第24个月。
在这个阶段，要做好对员工综合能力的评估。
首先要评估这位员工是否有一定的管理能力，包括良好的沟通技巧、成熟的工作方法、进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系等。
以确认其管理能力的短板和是否具有进步可提升的管理潜能，能否储备为管理人才的后备干部，为后期的企业管理岗位配置和培训计划的制定提供依据。
其次要评估新员工，的实施能力，即把想法变成现实的操作能力和执行能力，只有员工的实施能力或者说实际的行为才能给企业创造价值。
最后要评价新员工的专业素养和专业能力。
在组织设立的各个不同的职业通道中，不同的职类、职种所要求的专业素质是有差异的。
因此对新员工个性特质的分析及其与职位素质要求的匹配度评价，有助于实现企业的人岗匹配并能预测其未来的工作绩效。
以上是“232”原则的破解方法，学会这些，帮助企业打造自己的超级人才团队！
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