条件允许的话，企业应组建专门的绩效改进部门来具体负责绩效改进工作，部门的人员结构、数量、组建方式由绩效改进的需求确定，如果绩效问题比较严重，对部门的人员数量、结构、运作方式要求会更高。绩效改进部门是在传统的培训部门的基础上发展过来的，从组织结构上来看，传统的培训部门与绩效改进部门存在着六个方面的区别，下面予以分别论述。
部门的名称不同：部门名称的改变，意味着该部门在某种程度上形象已经发生了改变。职能部门的名称反映着职能部门的目的，总体上可以使人们了解该部门所要从事的基本业务和部门性质。教育部门、培训与开发部门等均体现了这方面的意义。将这些名称与下列名称作比较：绩效改进部门、个人及组织绩效部门、绩效咨询部门，其依据是极不相同的，后面这些部门均没有提到培训。这里所关注的是不同的最终结果改善绩效。当然，仅仅改变部门的名称是没有意义的，除非还有其他的变化。
部门的使命不同：培训部门的使命是：我们以开发全体员工的技能、强化全体员工的知识、拓宽全体员工的视野来支持企业的使命和业务计划。
绩效改进部门的使命是：我们靠提供咨询、培训、分析和评估服务来确保个人与组织绩效的不断改进以支持我们的业务计划。
这两种使命的陈述都表明了要发挥支持业务计划的工作职能，这都是积极的方面。但要仔细分析一下，为了支持该计划，使命陈述实际上暗示着要做些什么。在第一个陈述中，该部门的职责是要对全体员工开发技能、强化知识、拓展视野。与之对比，第二个陈述则是以确保个人与组织的绩效连续不断地改进为己任。值得注意的是，第二个陈述所述的服务是提供咨询、培训、分析与评估，这些都意味着一系列的服务选择，而不仅仅是技能与知识的输出计划。
部门所提供的服务不同。传统的培训部门和绩效改进部门各自提供服务的广度和种类都不同。传统的培训部门所能提供的服务包括：
确定培训需求
设计并开发培训项目以及其它形式的学习体验
实施有组织的学习体验
训练培训人员，并且确保其对他人所做的培训的质量
对培训项目的实施反应和学习水准进行评估
绩效改进部门除了上述所列职责外，还需加上以下内容：
构建绩效与胜任能力模型
确定绩效差距
分析绩效差距的原因
评估为改进绩效而采取的培训或非培训措施的效果
就业务与绩效需求给管理者提供咨询服务
针对今后的业务目标及需求，积极确定绩效的意义
因此，绩效改进部门不但提供培训部门所能提供的所有服务，还提供上述所列的以绩效为目标的各项服务。
部门内部人员的角色不同。
在传统的培训部门中，员工常扮演的角色如下：
讲师辅导员。宣讲信息、指导有组织的学习体验、管理小组、讨论小组的运作程序。
课程设计师。确定培训课程目标、确定培训内容、为某一培训选择活动方式和顺序。
培训协调员。对人力资源开发或培训课程和服务进行协调，并提供支持性的服务。
评估员。依据反馈（课程结束时）和学习评估的信息，对结果进行分析和报告。
而绩效改进部门，虽然也同样需要这些角色，但它同时还要求必须扮演另外的角色，这些角色及其界定是部门根据需要进行开发的，如：
客户联系员。与管理层一起，确定绩效改进意向、签定绩效改进合同来满足业务需求。
绩效分析员。确定理想的能满足业务需求的绩效需求，并确定绩效差距的原因。
绩效咨询顾问。对管理层进行协助和指导，以使他们针对绩效改进意向采取措施。
效果评估员。确定并报告针对个人或组织的绩效实施措施产生的效果。
在这两套角色中，每项都既要掌握一整套技能，又要拥有一定的胜任能力，才能成功地将相应的角色扮演好。根据经验，这些技能都是相当独特的，能将传统培训角色扮演得很好的人，却不一定能扮演好绩效改进部门的角色。
部门的实际组织结构不同。常规化的传统培训部门的组织结构需要一名或更多的设计人员、开发人员、讲师及行政人员，他们隶属在培训经理之下，当有业务时，无论涉及到部门的哪种职能，都得从设计人员开始，然后把项目转移给开发人员，再由他向后依序传递。这种组织结构及岗位配置见图表。
在常见的绩效改进部门的组织结构图中，客户联络组中的人员致力于搞好管理层的关系，一旦形成需求，他们便根据需要介绍分析员和设计人员介入。客户联络顾问是为具体的业务部门服务的，分析员与设计人员的工作就相对地灵活多了，他们在需要时才到场提供服务。这种组织结构及岗位配置见图表。
部门的职责及衡量标准不同。绩效改进部门实行全职能部门的责任制，它既对部门内的每个人的绩效进行考核，又对该职能部门的绩效进行考核。
传统培训部门所承担职责的衡量标准是：
讲师授课天数。
受训人次天数。每位学员到课一次，即为一个受训日。
每年开课门数及新开课门数。
意见反馈评估结果。当把反馈意见反馈列表后，与预期结果进行比较。
学习评估结果。这是对培训课程期间所做的测试及绩效表现的综合评估结果，这样的结果反映了学员对所学知识与技术的掌握程度。
每位员工的培训天数。
绩效改进部门可采用刚才介绍过的评估标准，但还要包括下列内容：
技能转化到工作场所的程度以及个人或组织绩效的改进程度。根据这个标准，绩效改进部门系统地衡量个人或组织的绩效改进幅度，这些绩效必须是与实施的绩效改进项目有关的。
为达到预期的运营效果，培训所起的作用有多大。这是系统地衡量绩效改进部门参与项目所带来的营运结果大小的衡量标准。
建立客户关系的数量与质量。这个衡量标准所评定的是某一年度内为多少客户提供了帮助，以及与这些客户所建立的关系的质量如何。在这个衡量手段中，客户是数据的基本来源。
一年中订立的绩效合同数量。在这种衡量方式下，该部门应对为改善绩效而与管理层订立的合同负责。这种合同是绩效实际改善的先兆，同时确定该职能部门是否更多集中在绩效管理上，而不是在学习上。
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