昆明人才培养13：丰田在职培训（2）工作分解、作业指导与跟踪

2、标准化工作与工作分解

在大多数企业里，一般都会指派老员工向新员工传授工作技能，老员工首先需要确定教什么，怎么教。因为没有标准化工作，所以新员工学到的只能是教授过程中一些偶然的工作方式。他们只能大概地跟导师学习，然后自己在工作中临场发挥填充一些细节性内容。结果是每个人都按照自己的方式工作，不是真正的组织学习。持续改善也变成了个人改进，缺少共享，没有形成标准的工作方式。

标准化工作是建立生产所需产品的重复生产流程的基础，同时也是培训的基础。只有自己知道如何做才能够培训其他人。

在学员传授如何工作之前，必须清晰地定义方法。在丰田，标准化工作是目前我们所知道的最好的方式。标准化工作包括：

• 时间概念生产一件产品的频率(例如，每分钟多少件)。

• 标准工作顺序应该遵循哪些步骤，按照什么样的顺序。

• 标准在制品流程的两个步骤之间允许有多少存货。

要想实现真正的标准化，工作及其附属流程必须是稳定的。如果消费者的需求每天都在改变，时间概念就没什么用了。如果零部件，工具及其他材料在不同时间以不同的数量到达，或总是放在不同的地方，那就不可能有标准工作顺序。机器设备故障，或者出现了随机质量问题，都将影响标准在制品、时间和工作顺序。换言之，你需要一个稳定的流程来实现标准化工作，只有实现了标准化工作，才能进行指导培训所需要的工作分解。

丰田在一个稳定的环境中培训员工，熟练的团队领导和小组领导知道如何做和如何教。工作已经被细分：身体和手的姿势如何摆、零部件应该放在什么位置、安全议定书是什么、需要注意哪些质量关键点。同时公司已经建立了准时生产制。在这些基础之上，丰田就可以使用工作指导法进行培训了。

3、工作指导法（TJI）

在职培训以学员学习基本工作开始，它来源于美国的督导人员训练(Trainingwithin lndustry，TWl)，丰田对其进行了发展。基本的工作指导法深深地根植于丰田文化，在50多年的时间里从未改变过。

丰田工作指导法以培训资料和培训方法两个主要程序为基础。下面是对丰田工作指导法的高度概括：

（1）工作指导卡这是一个详细的文件（一般是一堂培训课一张纸），介绍如何做这项工作，是主要的培训材料，它包括：

• 主要步骤是促进某项因素成功完成所必需的一系列行动。

• 关键点是某项工作成功或失败所依靠的关键操作点。包括质量、生产效率、成本和安全。它们也是使工作更容易的关键点（理解、技艺、经验、技术、时间和专业知识）。

• 原因如果忽视了关键点情况会如何？他们为什么要这么做？原因是什么？

（2）培训方法。

• 选定学员；

• 消除学员的紧张感；

• 说明工作（用标准化工作单）；

• 查明学员对这项工作的了解程度；

• 让学员对这些工作产生兴趣；

• 将学员安排到适当的位置，这样可以看到你是怎么做的；

• 运营现状。

（3）将操作展示3次。

• 一次性展示并解释一项因素及其主要步骤（第一次）；

• 强调每个关键点（第二次）；

• 解释每个关键步骤和关键点的原因（第三次）；

• 清楚、完整、耐心地讲解；

• 实验结果。

（4）学员操作4次；

• 让学员静静地操作并纠正自己的错误（第一次）；

• 让学员在操作的过程中向你解释每个因素以及主要步骤（第二次）；

• 让学员在再一次操作的过程中向你解释所做工作的关键点（第三次）；

• 让学员解释原因（第四次）；

• 继续操作，直到学员完全掌握了这些工作；

• 跟随。

（5）让学员独自工作，但有人照看。

（6）为学员指定可以寻求帮助的人。

（7）经常检查学员的工作。

（8）鼓励提问。

（9）给予任何必需的额外指导，逐渐停止跟随。

4、跟随和支持直到员工掌握工作

通过丰田工作指导法，员工首先了解工作的每个步骤，最后可以通过标准化工作完成整项工作。此时，员工的知识和技能水平仍然比较低、比较脆弱。如果放任自流，他们会以自己认为比较容易的方式完成工作，而忘记关键点。另一个问题是持续跟上时间的能力。员工可能在某个时间内就已经完成了几轮工作，如果让他自己独立工作，可能会出现在某些轮次上有所疏忽而落到后面，然后再努力赶上的情况。这样就有可能跳过某些步骤，例如质量检查。

指导教师的职责是与学生待在一起，直到他们能够按照标准化工作在规定时间内轻松完成工作，这被称为稳定性阶段。让小组领导做培训者的好处是他们就在车间里，在生产过程中可以要求学员前面或后面的员工关照他，在需要时提供帮助。因为成熟的团队成员经历过轮岗，了解所有的工作，所以可以在整个稳定性阶段帮助和指导新员工。

需要说明的是丰田所有的工作都使用相同的理念和基本方法，甚至在生产之外也是如此。你会发现在丰田所有的组织里都有类似于团队领导小组领导这样的组织结构，他们负责按照严格、系统的方式培训员工。

标准化工作是建立生产所需产品的重复生产流程的基础，同时也是培训的基础。只有自己知道如何做才能够培训其他人。

在学员传授如何工作之前，必须清晰地定义方法。在丰田，标准化工作是目前我们所知道的最好的方式。标准化工作包括：

• 时间概念生产一件产品的频率(例如，每分钟多少件)。

• 标准工作顺序应该遵循哪些步骤，按照什么样的顺序。

• 标准在制品流程的两个步骤之间允许有多少存货。

要想实现真正的标准化，工作及其附属流程必须是稳定的。如果消费者的需求每天都在改变，时间概念就没什么用了。如果零部件，工具及其他材料在不同时间以不同的数量到达，或总是放在不同的地方，那就不可能有标准工作顺序。机器设备故障，或者出现了随机质量问题，都将影响标准在制品、时间和工作顺序。换言之，你需要一个稳定的流程来实现标准化工作，只有实现了标准化工作，才能进行指导培训所需要的工作分解。

丰田在一个稳定的环境中培训员工，熟练的团队领导和小组领导知道如何做和如何教。工作已经被细分：身体和手的姿势如何摆、零部件应该放在什么位置、安全议定书是什么、需要注意哪些质量关键点。同时公司已经建立了准时生产制。在这些基础之上，丰田就可以使用工作指导法进行培训了。

3、工作指导法（TJI）

在职培训以学员学习基本工作开始，它来源于美国的督导人员训练(Trainingwithin lndustry，TWl)，丰田对其进行了发展。基本的工作指导法深深地根植于丰田文化，在50多年的时间里从未改变过。

丰田工作指导法以培训资料和培训方法两个主要程序为基础。下面是对丰田工作指导法的高度概括：

（1）工作指导卡这是一个详细的文件（一般是一堂培训课一张纸），介绍如何做这项工作，是主要的培训材料，它包括：

• 主要步骤是促进某项因素成功完成所必需的一系列行动。

• 关键点是某项工作成功或失败所依靠的关键操作点。包括质量、生产效率、成本和安全。它们也是使工作更容易的关键点（理解、技艺、经验、技术、时间和专业知识）。

• 原因如果忽视了关键点情况会如何？他们为什么要这么做？原因是什么？

（2）培训方法。

• 选定学员；

• 消除学员的紧张感；

• 说明工作（用标准化工作单）；

• 查明学员对这项工作的了解程度；

• 让学员对这些工作产生兴趣；

• 将学员安排到适当的位置，这样可以看到你是怎么做的；

• 运营现状。

（3）将操作展示3次。

• 一次性展示并解释一项因素及其主要步骤（第一次）；

• 强调每个关键点（第二次）；

• 解释每个关键步骤和关键点的原因（第三次）；

• 清楚、完整、耐心地讲解；

• 实验结果。

（4）学员操作4次；

• 让学员静静地操作并纠正自己的错误（第一次）；

• 让学员在操作的过程中向你解释每个因素以及主要步骤（第二次）；

• 让学员在再一次操作的过程中向你解释所做工作的关键点（第三次）；

• 让学员解释原因（第四次）；

• 继续操作，直到学员完全掌握了这些工作；

• 跟随。

（5）让学员独自工作，但有人照看。

（6）为学员指定可以寻求帮助的人。

（7）经常检查学员的工作。

（8）鼓励提问。

（9）给予任何必需的额外指导，逐渐停止跟随。

4、跟随和支持直到员工掌握工作

通过丰田工作指导法，员工首先了解工作的每个步骤，最后可以通过标准化工作完成整项工作。此时，员工的知识和技能水平仍然比较低、比较脆弱。如果放任自流，他们会以自己认为比较容易的方式完成工作，而忘记关键点。另一个问题是持续跟上时间的能力。员工可能在某个时间内就已经完成了几轮工作，如果让他自己独立工作，可能会出现在某些轮次上有所疏忽而落到后面，然后再努力赶上的情况。这样就有可能跳过某些步骤，例如质量检查。

指导教师的职责是与学生待在一起，直到他们能够按照标准化工作在规定时间内轻松完成工作，这被称为稳定性阶段。让小组领导做培训者的好处是他们就在车间里，在生产过程中可以要求学员前面或后面的员工关照他，在需要时提供帮助。因为成熟的团队成员经历过轮岗，了解所有的工作，所以可以在整个稳定性阶段帮助和指导新员工。

需要说明的是丰田所有的工作都使用相同的理念和基本方法，甚至在生产之外也是如此。你会发现在丰田所有的组织里都有类似于团队领导小组领导这样的组织结构，他们负责按照严格、系统的方式培训员工。

以上就是人才培养13：丰田在职培训（2）工作分解、作业指导与跟踪的所有内容，希望对大家有所帮助