史玉柱，这个中国式营销大师，在2016年的全员大会上，提出巨人网络要执行狼文化。他说，兔子是一家公司最大的危害，要让巨人网络以狼文化重燃斗志。说到狼文化，这就不得不提华为的任正非。史玉柱说，他在深圳创业的时候就知道华为任正非，说华为之所以牛到现在，一是华为任正非的决策牛，二是华为的狼文化牛。我想华为的决策牛，就在于任正非从刚刚能够立足的时候，就确定了技术能力为本的战略导向。对此，中国企业家教父柳传志说，在这一方面，任正非做到了我做不到的高度。在这里，我们不说技术能力，而重点说说如何打造强有力的团队。
核心观点：
强力团队的基础是理性之手，以此提高效率，有了效率才会有经济回报。强力团队追求的不是幸福，而是使命；幸福是应当在家庭谋求。否者，老板和老婆傻傻分不清楚的情景是可怕的。强力团队建设的唯一途径是建构团队社群网络，员工经过三个阶段，如果能够与团队在使命、能力、情感方面实现匹配，就会成为核心团队成员；员工离职，与组织/团队的友谊小船也不会说翻就翻，而会建立基于互惠的人脉关系。
史玉柱，这个中国式营销大师，在2016年的全员大会上，提出巨人网络要执行狼文化。他说，兔子是一家公司最大的危害，要让巨人网络以狼文化重燃斗志。说到狼文化，这就不得不提华为的任正非。史玉柱说，他在深圳创业的时候就知道华为任正非，说华为之所以牛到现在，一是华为任正非的决策牛，二是华为的狼文化牛。我想华为的决策牛，就在于任正非从刚刚能够立足的时候，就确定了技术能力为本的战略导向。对此，中国企业家教父柳传志说，在这一方面，任正非做到了我做不到的高度。在这里，我们不说技术能力，而重点说说如何打造强有力的团队。
1. 建设强力团队的第一个原则：“理性之手”
狼文化的本质就是任务导向。简单来说，狼文化就是我不管你怎么做，我只要你带劲地完成我们的任务。说起来，这个任务导向还真真来头不小。最早可以追溯到作为管理学之父的泰勒那里。
泰勒一辈子就研究了一个问题：工人为什么偷懒？偷懒，这是一个虔诚的清教徒所不能容忍的，因为不努力工作是对上帝最大的不敬。当然，泰勒没有想过从宗教信仰的角度来改造工人。他认为工人不努力工作最大的原因是没有掌握科学的工作方法，而一旦有了高效的工作方法，就可以让工人获得更高的工资、让资方获得更多的利润。为此，泰勒以科学方法，主要是采取标准化操作，来优化工作方法，让工作效率实现了从1到10的提升。这是自劳动分工以来，组织效率的第一次飞跃。泰勒在科学管理上的努力，让管理这一“有形的手”变为“理性之手”。
建设强力团队的第一个原则就是“理性之手”，以此构建团队的核心能力，不断提高团队的工作效率。这就需要用科学的工作方法来提高效率，而不仅仅是率性而为。如果不能够获得效率的员工将会被理性的轮转、甚至辞退。杰克·韦尔奇极为强调基于业绩的“末位淘汰制”，把员工按照业绩分为“2、7、1”，淘汰那些末位的“1”。这极大地提高了整个团队的工作效率。乔布斯更强调团队建设，能够残忍无情地辞退那些二流的员工，“因为一流的队员难以容忍与二流队员的协作，而一旦有二流队员的进入，整个团队的水平都会被拉低”。但是，韦尔奇和乔布斯都认为辞退不称职员工的行为并不是苛刻，而是诚实。例如乔布斯说，“我们相互间诚实到残酷的地步。”
2. 建设强力团队的第二个原则：“热情之手”
但是过度理性，却往往因为缺乏人情味而惹来了员工的憎恨。泰勒的贡献不仅没有得到工人的认可，反而惹来工人的极度反感。因为在泰勒的眼里，工人最好是蠢笨如牛，不要有太多想法。直到著名的霍桑实验之后，梅奥才开始让管理者认识到，人不是一个机器，而是一个具有心理诉求的真实的人，是一个追求社会认可的社会人。之后，管理学家马斯洛提出了著名的需求层次理论。这就引发了管理界在团队管理方面的重大变革：关注人际关系。这就是管理学的第二次浪潮：人际关系运动。
人际关系运动给团队管理带来的重大变革是，管理这一“理性之手”，变成了“热情之手”。管理者开始关注团队成员的各种诉求。以IBM为例，创始人老沃森和小沃森都强调了通过满足内部团队成员的诉求，特别是稳定的雇佣关系，来保证员工的工作动机。“热情的手”确实给员工带来了各种福利，特别是来自管理者的微笑和亲切，让员工感受到了温暖。所以，在1960s，美国企业的福利运动蓬勃发展，领导者的一个重要技能就是表现出真诚的微笑，并让人信服地说出“我支持你”。这不仅仅是工会的推动，更重要的是人际关系运动的成果。
这就是建设强力团队的第二个原则：热情之手。因为人不是机器，只要初始设定好之后就可以高效运作。员工之间能够形成团队，不仅仅是基于工作的关联，还需要有情感的联系，彼此也在追求人际的归属和团队的尊重。例如谷歌在招聘新员工的时候，有一个有趣的飞机场候机考核。即假设在候机的一个小时之中，如果你不能与对方进行有趣的交流，那么这个人就不能够成为谷歌的团队成员。与之类似，也有一个咖啡机测试，如果两个员工恰好一起出现在咖啡机旁，如果只能默默无言，那么这就不是一个好的团队。“热情之手”还表现彼此之间的相互支持，例如华为所强调的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”就是一个支持型团队。
3. 建设强力团队的第三个原则：使命之手
理性之手和热情之手推动了团队效率的提升，但是却缺乏了内在的持久动力。为此，管理学界开始再度寻找凝聚团队信念和整合团队力量的工具。这就产生了德鲁克所强调的“使命管理”。简单来说，团队成员年之间建立共享的组织使命，才能激发员工的工作热情和工作能力，获得更大的团队成就。
之所以强调使命之手，主要原因是外部环境不确定性的提高和员工工作业绩的不可精确考核性。由于环境不确定性提高，这就使得团队领导者难以精确预测未来发展趋势，也就难以凭借其理性思考进行独立决策，而只能依靠群策群力。同样，由于知识经济的到来，员工的贡献不是体力，而是其核心知识，而这又是难以精确衡量。为此，德鲁克提出了使命管理。即以共享的使命为核心，以组织目标为指引，实现团队成员的自我管理和有效协同。
这也产生了建设强力团队的第三个原则：使命之手。只有拥有共享的愿景和内心认可的团队使命，团队才能够做到自动、自发。乔布斯的28秒故事就是经典案例。一个软件工程师在系统启动时间上自认为已经做到最优，但是当乔布斯说，如果再节省10秒，就可以挽救10个人的终身寿命。这位工程师大为触动，进而通过努力，结果节省了28秒。这是因为这位工程师认可团队使命，即追求极致的顾客体验。
4. 三位一体所形成的强力团队：狼性团队
理性之手、热情之手与使命之手，三位一体才能构建出真正的强力团队。理性之手，强调了团队能力以及由此而带来的任务效率；热情之手，关注了内部员工所形成的良好关系，以及相互支持的意愿。使命之手，则强调了团队存在的根本原因，是团队凝聚力的基础，为团队发展和绩效改进提供持续力量。
狼性团队的形成，缺一不可。缺少了共同的使命，团队很容易迷失方向，也难以凝聚共同的力量；缺少了理性思考，团队就缺乏战胜对手的能力，也就没有了存在的价值；缺少了情感联系，团队就会缺乏信任和活力，就会带来各种猜疑和内耗。
狼性团队不是以幸福为终极目标的组织。包括三星、谷歌等等很多优秀的公司都在强调公司是以员工幸福为指向的组织，这是错误的。当然，幸福的概念各有不同，其核心就是尽量满足员工的诉求。我想他们提出这一思想的主要原因是公司现在运营良好，或者通俗点的说法就是不差钱，所以可以以员工幸福为目标。这在IBM等传统大企业身上已经有所体现，其结果也最终带来了IBM在1993年的巨亏。
当然，我并不反对幸福，但是幸福应当是家庭这一组织的终极目标，而不是企业的。正如Netflix的CEO里德·黑斯廷斯在介绍他们的组织文化时说，“我们是一个团队，不是一个家庭”。如果在团队中追求幸福，那么老板、老婆傻傻分不清楚的情景是可怕的。
同时，狼性团队也并不否定幸福。通过狼性团队，团队成员可以收获效率、收获财富、收获使命践行的成就感，这样团队成员才会有更多时间、更多的资源在家庭中去追求幸福。
5. 团队社群网络：友谊的小船不会说翻就翻
理想的团队是理性、情感和使命三位一体的团队，要建立这一团队的唯一途径就是在员工流动中，形成团队的社群网络：团队的核心成员常驻，一般员工不断流动；团队内部以强关系为主，以共同的使命认可和职业承诺为特点，团队成员与离职员工则保持互惠的弱关系，进而形成强力团队的社群网络。
第一，在高流动性社会中，不要空想员工的忠诚。很多企业都在抱怨，员工对于组织和团队的忠诚堪忧。但是反过来看，在不确定性环境下，组织决策出现错误变得不可避免；裁员往往成为重要的应对策略。那么，如果组织和团队不能对员工承诺终身高薪雇佣，那么何来奢望员工对组织/团队的忠诚？更重要的是，人和人有差异，在理想、能力、机会方面均不同，因此个体需要在不同组织/团队中跳来跳去，以找到最契合的组织/团队。所以，在流动中增值将是个体成长的重要方法，也是组织/团队寻找其同路人的重要策略。
第二，在高流动社会中，员工与团队在互动过程中，因契合度不断提高而成为命运共同体，即成为团队核心成员。在承认高流动社会这一前提之下，员工与团队之间应当建立共赢的联盟关系。领英网创始人里德·霍夫曼等在《联盟：互联网时代的人才变革》一书中提出，应当对组织对员工应该采取“任期制”的方式进行相互投资和共同选择。如果一个员工能够成为组织和团队的核心成员，就必须经过三个阶段：轮转期、转变期和基础期。用男女关系的角度来比喻的话，类似于接触期、恋爱期和结婚期。在这三个阶段中，员工与组织/团队的契合度越来越高，具体表现为使命、能力与情感的契合。如果进入基础期，员工就会成为组织/团队的核心成员，就会与团队形成命运共同体。
第三，即使不能“步入婚姻殿堂”，离职员工与团队之间的友谊小船也不会说翻就翻，二者依然构成彼此的关系资源。由于团队规模有限、职位有限，并不能保证所有员工都能成为团队核心成员。但是二者之间的友谊小船也不会说翻就翻。离职的员工依然可以与组织/团队保持良好关系，从而构成彼此的关系资源。
这样，在高流动社会中，员工与团队之间的双向选择，使得部分员工因为与团队的契合度升高，而成为团队核心成员。团队成员之间在使命、能力和情感方面的契合，而成为一个强有力的强关系社群。离职的员工与团队的友谊并不会消散，而是会因为互惠关系而得以保持，只不过彼此之间更多地表现为若关系。
这样，在高流动社会中，员工与团队之间的双向选择，使得部分员工因为与团队的契合度升高，而成为团队核心成员。团队成员之间在使命、能力和情感方面的契合，而成为一个强有力的强关系社群。离职的员工与团队的友谊并不会消散，而是会因为互惠关系而得以保持，只不过彼此之间更多地表现为若关系。
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