PT水仙退市财务分析

PT水仙退市财务分析

中国财经报  作者：郭强华  

　　2001年4月23日，上海证券交易所正式宣布PT水仙退市。“水仙”的凋落开创二项记录：第一，它是我国证券市场上第一只被摘牌的股票；第二，也是第一家因连年亏损而依法退出的上市公司。

　　退市分析

　　投资失败。造成投资失败的主要因素有：1投资项目决策失误；2市场需求估计不足；3销售价格估计过高；4成本费用居高不下。PT水仙投资失败均与上述因素有关。且看第一次失败。1995年3月，水仙与美国惠而浦公司共同投资7500万美元组建上海惠尔浦水仙有限公司，水仙占45％的股权。希望在三年内达到年产50万台新一代全自动滚筒式洗衣机的生产能力。但1996年就亏损2446.1万元。1997年亏损面加大，到1998年公司终于忍痛割爱出让25％的股份，折算收益4332.5万元，刨去留下20％股权，该投资一项就损失5278万元。是年，水仙不甘寂寞与日本能率株式会社共同投资2000万美元，组建上海能率有限公司，生产燃气热水器。由于水仙已是2年连续亏损，资金缺口较大。输血不力，无法打开热水器销售市场，眼睁睁的看着报表上出现红字。2000年6月水仙挥泪痛别，以657万美元向日本能率株式会社出让45％的股权，以73万美元向上海轻工集团公司出让5％的股权，至此完全退出该合资项目。二次投资失败造成将近8千万元的亏空。

　　 经营失败。水仙经营失败大致有三个方面原因：1市场开拓不力，销量大幅下滑。水仙的主业是洗衣机，经过20多年的发展，其年产销量已超过1000万台，曾跃居世界第一位。1994年水仙的市场占有率超过12％，但由于新产品开发落后，市场开拓不力，加上经营不善，导致其销售量从1994年的120万台滑落到1997年的43万台。2产品结构不合理，产业升级换代步伐慢。90年代，由于过度竞争和重复建设，国内洗衣机生产力严重饱和，据权威机构市场分析报告称，目前，我国洗衣机厂家的年生产能力已达到2500万台，而实际市场需求不超过1500万台，全国洗衣机的生产能力已经大量过剩。令人吃惊的是，此时水仙的主打产品仍然是双缸洗衣机，而其他厂家产品结构已调整完毕，并迅速占领市场。小鸭集团率先推出智能型、臭氧消毒型滚筒洗衣机。海尔推出国内第一台“手搓式”全自动洗衣机、变速洗衣机等。无锡的小天鹅，合肥的荣事达都有新品推出。面对众多的竞争对手，水仙明显感到力不从心。3多元化经营失误。1995年投资50万台全自动滚筒式洗衣机失败后，水仙“舍弃”电子电器主业，挺进房地产、国际贸易、模具制造、电气等行业，企图通过多元化经营打开局面，然而战线过长、资源分散、再加上不谙市场，而美梦难圆，不得不收缩经营范围。除了转让上述上海能率公司股份外，又在2000年7月将上海金山洗涤器具厂的65％的股份转让合作方。此时水仙幡然悔悟，回归主业，然而已病入膏盲，无药可救。

　　 财务失败。是指一个企业无力偿还到期债务的困难和危机。水仙财务失败主要是：1负债过度。企业资产负债率从1994年的46.21％，逐年上升到2000年的114.17％，实际上已经是资不抵债了。过度负债的不良结果是，一方面增加了利息支付的负担，以2000年为例，其净利息费用支出达2547.30万元，而同期的主营业务收入仅为11044.18万元，高额的财务费用使企业背上了沉重的债务包袱。另一方面，企业所有者和债权人也会因投资风险加大而要求增加投资收益和提高利率。从而使企业负担进一步加重。2亏损严重。以净利润为例，从1994年的最高峰5694.37万元到2000年亏损14570.67万元，连续四年亏损，真是江河日下。3应收账款大幅上扬。水仙为了打开销售市场，大量采用赊销的营销方式，使应收账款大幅上升，从1994年的9340.36万元一路攀升，1997达到高峰39848.03万元，增加426％，虽然董事会年年强调清理应收账款，但收效甚微，到2000年还有31227.57万元的应收账款。水仙大搞赊销，只看到了其有利于扩大销售和提高市场占有率方面。没有意识到赊销极具风险性：应收账款越多，坏账损失越大；在提供现金折扣同时损失了部分现金收入；增加收账费用，进而增加了管理费用，扩大了亏损面。4信用低下。举债是一种信用活动，对债务人而言，信誉非常重要。一个信用等级高的企业，哪怕企业尚处困境，也容易举债。如果一个企业信用等级低下，举新债还旧债必然困难重重，财务危机难以避免。水仙最后一个重组梦破灭的主要原因是信用危机，不是高达2亿元的债务吓退了银行，而是其信用低下让银行不敢问津。

　　退市启示

　　增强主业意识。企业的投资战略主要分为三类：主业经营和多元化经营。水仙投资选择多元化经营显然是看到其正面效应：分散经营风险，税收减免，增加利润新增长点。但是对资金分散，管理难度大，新产业风险等负面效应，估计不足。结果是“东边不亮西边黑”，多元化经营失败也拖垮了主业。这种例子不胜枚举。1997年巨人集团多元化经营失败，1999年爱多集团多元化经营失败等等。实践证明采用多元化发展战略的企业成功较少，失败较多。但是作为一种投资战略，本身并没有过错，成功多元化经营需以一定企业条件为前提，即不仅要求企业的资金等各种资源充足，而且应具有管理多元化经营能力，更重要的是还须主业相当稳固。只把主业做大，做细，做深，做透，形成规模效益，才能有选择进入其他行业，实现以主业为依托，同时多元化经营规避风险，提高企业的市场竞争力。

　　 注重关联投资。国外一份研究报告显示，对无关联企业实行资产重组，成功率较低，而对关联企业投资成功率较高。所谓关联投资既选择与主导产业、主导产品相关的，能够增强主要生产经营业务竞争力的领域里投资，较高的产业关联性，能减少企业承担的新行业风险，管理风险及对主业经营不良的影响，从而降低企业的行业进入成本、管理费用，更能充分利用企业现有资源，降低边际成本，实现规模效益，并有利于主业发展与稳固。水仙经营范围涉及房地产、贸易、模具制造、电气等行业，不是明智之举。

　　 提高企业资本运作能力。所谓资本经营就是运用收购、兼并、控股等手段直接接手现存企业。资本经营作为一种较高级的经营方式能够以低成本，高速度使企业实现规模扩张、产业扩张与资本集中，优化企业资源配置，提高企业盈利能力，达到实现多元化经营目标。水仙采用的是直接投资新建方式，这种原始的资产投资方式最大弊病是投资额巨大并产生大量现金流量问题。相反，青岛海尔低成本扩张却取得了成功。

　　 形成企业核心竞争力。核心竞争力是企业提高经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。构成核心竞争力的重要部分是核心产品。水仙曾经拥有自己的核心产品——双缸洗衣机，但随着产品升级换代，丧失了产品优势。虽然它也想通过合资建立50万台全自动滚筒式洗衣机，但却失败了。以后又进军多个领域进行长线作战，非但没有形成企业核心竞争力，反而分散企业竞争力，被其它厂家所超越。

　　 开展财务预警分析。1998年水仙财务状况恶化后，欲重组求生，然而却步履维艰，如果在此之前开展财务预警分析，也不至于后来嫁不出去。国外企业财务预警系统模式主要有两种：一是财务比率分析法，既通过财务比率走势恶化预测财务危机，主要指标有：债务保障率；资产收益率；资产负债率和资金安全率。二是“Z”记分值法，运用多种财务指标加权汇总产生的总判别分(Z值)来预测财务危机。目前，我国大部分企业没有开展财务预警分析，既便是财务分析，也是分析不到位。

　　 培养成熟投资心理。中国股市就是怪。PT水仙戴帽后，业绩已经惨不忍睹，随时都有退市风险，但股民仍然愿意买进。在退市之前的一段时间，PT水仙曾一路涨停，股价翻番。显然，股民购买PT水仙已不完全是投资行为，而是地地道道投机行为。既然丑小鸭“琼民源”能变成高贵的“中关村”，我就赌PT水仙能得到宽限，股价必然反弹，正是这种投机心理，股市暴炒ST股，甚至引发由ST股领涨的大半市奇观。然而PT水仙摘牌，令股民手足无措，为此，庄家和股民付出惨痛代价，同样也是教训，为过度投机心理敲响了警钟。相信随着PT水仙退市，将会培养出更多成熟的投资者。