薪酬体系设计：工作评价方法之第三节：评价技术方法第三讲：方法改进.doc Word版打印版文末下载
描述法
图表法
决策层次法
传递评价法
直接统一意见法
常规方法的改进
自主决定的时间跨度法
描述法
这种方法由英国的一家管理咨询公司首创。它结合了评分法和非分析法中的排列法的特点，运用起来比较简单，在英国得到了相当广泛的应用。
这种方法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。第一步应采用评分法，将工作分为5~6个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素，如下表：
从“智力要求”派生出的子因素
为了便于评价每个岗位，这种方法把这些因素分为四个等级（一般的、好的、优秀的、极出色的）。评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一种工作岗位做了描述。这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来。然后，再对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。从某种意义上讲，这种方法是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化。它的主要特点是用简单的因素来评分，并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性，极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。
图表法
这种方法是由美国一家咨询公司设计发明的，自50年代以来基本上用的就是它现在的形式。它兼有评分法和因素比较法的特征，目前已在30多个国家主要用于管理人员、专业人员和技术工作的评价，特别是在美国和英国得到普遍的应用。
采用图表法对工作岗位进行测评，涉及三个对所有工作共同具有的因素。一是技巧（为取得令人满意的工作业绩而需具备的能力或技能的总和），二是解决问题（独立运用工作所需的知识和技能鉴别、确定和解决问题），三是责任（对行为及其后果解释）。这些基本因素参考一系列因素或子因素加以阐述（这些因素或子因素一般也是普遍适用的）。这些因素被描绘成“指导图表”，图表中有关的子因素被分成不同的等级档次。这种结构随着企业规模大小和复杂程度的不同而有所变化。表中每一个子因素对应的分值依次按15%的比率增加，并以矩阵的形式表示，使每一个基本因素能各自给出独立的分数。
图表法作为对许多不同职业情况长期经验的总结，一般认为没有必要对每一种工作都去建立新的指导图表。只要经过对组织机构做了一番研究之后，可以暂时选定一套有恰当语言描述和对应分值的指导图表，对某一等级工作进行描述，再由一个评定小组运用技巧、解决问题和责任三个因素对其进行测评，最终得出总分值。而每个基本因素的权重则由实际的测评活动来确定。
以工作分值为依据的工作岗位等级制度建立起来以后，工作岗位的级别和工资标准就被确定下来。可以说，描图法把工作分值与一个标准的工作岗位等级联系起来。这可使一家企业与另外一企业在反映分值与工资标准之间关系的工资曲线上进行比较，明确的指出这家企业应该怎样选择符合劳动力市场价格的工资等级结构。
决策层次法
决策层次法是由F.F.帕特森（Paterson）和他的同事T.哈斯本德（Husband）创立的。此方法也是立足于单一因素。与贾克斯的方法不同的是，该法没有声称工资公平是一种普遍的理论，而视为传统岗位评价技术的逻辑发展的结果。
决策层次的发明人认为，传统的岗位评价技术是主观的、武断的，不能对不同工作进行比较。因此，他们认为所有工作只有一个共同的因素--决策。他们根据决策的层次和性质，并依据决策的质量分等级，把工作分为以下六个层次：
E组--政策决策。由最高管理者做出，用于指导企业大政方针。
D组--规划决策。在有限的范围内由E组中政策决策来确定。这个层次的决策基本包括准备好执行政策的行动方案或纲要，但不涉及计算的完成。
C组--解释决策。决策在D组规定的范围内如何工作，如需要什么样的机器、设备和多少人数。
B组--日常决策。主要执行C组的决策，就是如何去完成工作。
A组--自动决策。工人们在工作中执行指示。
O组--限制性决策。通常由非熟练工人做出。这个层次的决策灵活性非常小。
由于在每个决策组中可能有需要相互协调的工作，因此处O组之外，每个组的都被分成两级。上一级的工作人员协调下级人员的工作，并对他们履行组织领导权。
这种方法把基本工资和用以补偿工作条件的津贴或根据劳动力市场情况而发的奖金等其他工资成分区别开来。在进行工作分析和把工作等级转换成一种工资结构的步骤基本上与定量方法是一致的。决策层次法虽然操作起来简单，但其在实践中却很少被接受。原因有二：
其一因为工人难以接受不考虑技术、经验和受教育程度等因素的观点；其二评定人员也难以恰当的确定决策的层次。因此，决策层次法很难在实践中应用。
传递评价法
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