身处西安这样的城市做方圆三公里经济的行业研究，很有意思。
你会遇到手工作坊阶段的老板，最古老的以货（币）易货的生意模式，最保守的姿态面对着各种新鲜事物的冲击，因为不对称的认知受到伤害后倒向更保守的坚持，他不懂用户思维，不懂互联网，只知道你掏钱，我给你货或者服务；
会遇到单纯依赖政府、政策、政绩生存的商人，虽然自2012年以来这类生意遭受重创，但也架不住二三线城市政治经济生态的惯性，寄生在这样的生存空间几乎成了他们的肌肉记忆，即便政府一再强调创新，甚至政府官员都变成了更懂得商业、创新、赋能的年轻官僚时，他们还在依存仅有的空间挣扎；
会遇到最早通过品牌加盟发家致富的经销商群体，开着宝马车，吃着肉夹馍，四处奔走，寻找新的出路，因为去中心化的万恶的马云和美团挤占了他们几乎所有的利润空间，而类似传销的微商和互联网信贷又骗走了他们最后的积蓄；
会遇到通过混沌大学、得到、湖畔大学、喜马拉雅、科技媒体等途径习得一部分新经济、新商业套路的年轻人，他们用勤奋和勇气对创业企业做着笨拙的踏实的创新尝试，模仿不断崛起的独角兽们跌跌撞撞地徘徊在盈利边缘；
会遇到从北上广深回来的年轻人，拥有最前沿的创新思维和最熟悉的移动互联网方法论，但却不停地因为优秀人才的匮乏、合作伙伴的信任度和行业环境的恶劣、团队领导力的挑战等屡屡碰壁；
曾鸣教授在《智能商业二十讲》里曾经提到，因为技术变革、经济结构调整、城市之间发展不平衡等各种原因，导致任何一个时点和空间，可能出现三个发展周期的叠加，有可能三种模式都有生存空间。对于西安这样的城市样本而言，可能是9浪并发，10浪并发，从高新到碑林到经开到浐灞到长安到鄠邑，你会在每一个方圆三公里经济区内看到不同发展阶段的商业模式，这是方圆三公里经济最底层的逻辑必须依托线下场景，辐射范围只覆盖方圆3公里，大约28平方公里的区域，所有的好口碑、差口碑都传不出方圆三公里之外，用户的迁移成本远不及线上那样卸载或跳转一个网页而已。
在一个发展初期的方圆三公里经济模型里，包括餐饮、教培、健身、眼镜、足疗、医美等在内的行业，都可以享受到初期的增量红利，你不用努力，就可以赚到钱，这是满足从无到有的刚需期，这几乎是过去40年中国经济的写照，因为在赶英超美的工业化进程、城市化进程、移动互联网等技术革命进程中，诞生了庞大的增量红利，高达几十万亿的生意从无到有在这片中华大地上涌现出来了，出生在建国以后的大规模人群几乎都享受到了这波红利，绝大部分人都会把几乎99%的原因归因于自己的勤奋、智慧、勇气、野心或梦想，只有少数人才清楚，这是中国经济从3678亿到82万亿的巨大经济浪潮中释放出的巨量红利的赏赐。
一个人的命运啊,当然要靠自我奋斗,但是也要考虑到历史的进程。老者的忠告时时回荡，却很少人感知到。
现在，这艘经济巨轮要换挡了。
增量红利几乎没有了。
身边几乎所有的老板都在抱怨，线上线下都面临越来越激烈的竞争，越来越稀薄的利润空间，一年到头自己一个钱没挣着，全发工资了，全交房租了，全给供应商了，一些预售制的教培行业、健身、跆拳道等机构，只能靠一轮又一轮的预售现金流勉强度日，我身边60%以上的小微企业老板都不同程度表达了不想干、转让、外包、转型的诉求。
但与此形成鲜明对比的是，代表存量竞争方法论（性价比、低毛利打高毛利、极简设计、口碑传播、快速迭代）的小米正在用谷仓商学院完成各类耐用消费品的改造，争抢存量竞争阶段消费品制造业的管理（精细化运营）红利；与雷军同时喊出新零售概念的阿里巴巴以新零售之名携庞大雄厚的资本、技术、人才席卷线下的生意（商业中心、商超、家电卖场、家居卖场、服装专卖、便利店等）；拼多多、快手、趣头条们瞄准没有被房贷、股市绑架没有被中产阶级移动互联网应用覆盖、人均可支配收入稳步提升的四五六线城市居民们倾泻了中国这艘经济巨轮过剩的制造业、社交娱乐业、资讯业产能。
方圆三公里经济领域，也不断有新的同类连锁品牌涌现，在西安感受最强烈的是来自全国各地的餐饮品牌走进了这个城市大大小小的角落，同样涌进来的还有各类早幼教、健身房、游乐场、艺术体验中心、少儿舞蹈、少儿美术、少儿音乐等新品牌。
线上的服务链也越来越深入，线上的K12教育、早幼教、素质教育、生活服务（每日优鲜、盒马鲜生、花点时间、瑞幸咖啡等）凭借更优的成本、效率和用户体验抢占了越来越多线下的份额。
我们在同一时间同一场域可以遇到处于不同环境、不同阶段、不同层次、不同认知水平的创业者诉说着不同的难题、战略、策略、方法，和梦想。
这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。
坏在轻松挣钱的日子结束了，好在这个市场的价值分配随着政府治理体系、市场竞争环境、技术革命和消费升级会越来越公平，越来越凭真本事、硬功夫。
方圆三公里经济的机会，就在精细化运营，本质上就要求全要素重构、全链条进化、全场景覆盖，这一阶段对创始人的领导力会提出极大要求。
全要素重构，对于方圆三公里经济而言，就是服务的供给侧改革。以教培行业为例，原本的商业模式比较粗放，属于增量红利的争夺，比较注重前端，比如销售、市场、渠道，后端的投入偏少，比如教研的投入、技术的投入、品牌塑造的投入，管理重点聚焦在业绩，对员工成长重视度不够，更不用说股权层面了。服务的供给结构调整，核心的方向就在于把决定用户体验、用户推荐和复购的中后端做重，也即在教研、投入、品牌塑造方面做更多的硬投入和细功夫。
比如调整组织架构，让总部或中央拥有更多统一的职能，如市场调研、人力资源管理、课程优化、用户体验管理、营销方案设计等，提供单店的获客、团队管理、用户运营等总体解决方案，前端只负责按照标准化的动作执行，保证用户价值和商业价值的持续稳定；
比如围绕教、学、测、练的师生互动乃至师、校、家、生互动过程形成快速有效的反馈闭环，迭代效率更高、体验更好的课程、服务；
比如围绕老师、员工的价值分配，通过评价考核标准的优化、长效激励的建立、企业文化的贯彻、员工成长体系的打造等，将雇用结构优化为共生结构，让公司成为老师、员工使用公共服务实现自我成就的平台。
全链条进化，本质上就是创新驱动。方圆三公里经济早期因为竞争不激烈，所以没有创新动力，粗放经营即可获得商业回报，但增量竞争结束，进入存量竞争之后，创新的动力更足了，全链条进化就是以创始人和员工进化、用户体验升级、组织结构进化为核心的创新。
比如，创始人先搞明白企业当下处于怎样的商业环境当中，要做大做强或者做久的最大阻力到底是钱还是模式，是人才还是服务，是自己还是团队等等，一般而言，大多数老板都比较自恋，会把创业成果更多的归因于自身，把做不大做不好的难题归因于客观环境或团队不给力，所以，存量竞争时期，最大的障碍更多是创始人自身心智的障碍，思维的障碍。
比如，员工成长，粗放经营的阶段，员工的角色更像打工者，不擅长经营管理的老板一般不会在意员工的诉求，在应对管理问题时比较被动，大多数老板都是在被迫招人、被迫培养、被迫设计薪酬绩效、被迫宣传企业文化的过程中逐渐熟悉了丰富的人力资源管理工具，没熟悉的基本不会走进下一个阶段。
员工进化的本质对公司而言，就是公司更像一个提供了超级成长孵化器的平台，员工更像一个创新创业单元，不断地被激发出更大的创造力和激情沉浸于当前的事业，这背后需要公司设计较为长期的激励，如期权、业绩股、合伙人计划、店长培养计划等，还需要有辅助员工成长的常规通识类培训、专业类培训、企业文化养成等，以及增强信任的沟通机制、分配原则等。
比如，用户体验升级，在文明超前的硅谷，华为、阿里、腾讯、小米等公司内，用户体验是一种信仰，是大于一切的存在，但在方圆三公里经济内，很多管理还处在人情管理期，人事关系大于顾客满意的状况大范围存在，因为过于熟悉碍于面子不伤感情等各种原因，标准化、规范化、制度化的以用户体验为中心的精细化运营进程会大大受阻。另一个阻力体现在利润与体验的取舍，或者长期价值与短期利益之间的取舍上，商业决策上的每一步，几乎都意味着创始人站在了怎样一个格局的起点，如果创始人并不是奔着5年、10年等更长久的品牌化运营方向，而是图年终有更多分红，更多面子，那么创始人更倾向于聚焦营收而非用户体验端的人才、技术、资金投入。即便创始人选择了用户体验的优化，也有可能因为用人不当、激励不当、沟通机制等不到位，导致用户体验不能持久地处于进化状态。
用户体验的进化，是全链条进化的核心，本质上是对整个公司的价值生产、组织、分配过程提出了全方位挑战，是真正让市场用户产品占据主导力量倒逼服务供给改革的源动力。
全场景覆盖，本质上是沿着用户体验流程，从显性的用户需求走进隐性潜在的用户需求的过程。
比如健身服务原本只是提供健身场景、健身器材、健身教练，但本质上用户的诉求可能在塑形、瘦身，而塑形和瘦身所要求的生活习惯的调整、时间管理技能、生活方式选择、营养搭配、自我激励、社交陪伴等所有关联诉求都可以由我们覆盖，并通过标准化的供给和协同完成产品化、商业化，形成围绕用户健康生活服务的完整体系。
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