管理系列：扁平化管理要义

管理系列：扁平化管理要义

任何管理举措的目的都可以归结为“更好地管理”，“更好地管理“的目的可归结为”更好的结果”以及“更可靠的过程”，扁平化管理也不会例外。

(一) 什么是扁平化管理

扁平化管理希望通过减少管理层级以提升管理效率，中间管理层级会产生误差、时延，有时候会“层层加码”，另一些时候是“层层衰减”，同时会存在“层层偏差”。

中间管理层自身带来管理成本，同时也会提供管理的增强和赋能，向下落实如指导、推动和检查，向上服务如行动(专业)、反馈、建议。

如何对中间层级的管理进行平衡、取舍、扬长避短、取利避害？未来的前进方向在哪里？随着信息与通讯技术的发展，互联网、移动互联网、智能终端的发展，电子支付、快速物流的发展，以及各类更强大管理工具的运用，管理发展方向倾向于更大管理幅度，也就是说扁平化管理会是一种发展趋势。

(二)扁平化管理的特征

基本特征包括

• 1. 更少的管理层级

• 2. 更宽的管理幅度

• 3. 跨层级行使管理

高层级领导经常直接跨级触达、管理低层级员工，反之亦然。也就是自上而下、自下而上地都可以跨级对接工作。这种情况通常被认为是开放性文化的一部分，挑战是直接领导和高层级领导共同管理别造成混乱。

• 4.职能直接行使管理

组织内不同的职能直接行使管理，而不用通过一个金字塔下达。这是典型的矩阵式管理，经过明确定义的特定的专业化职能统一交给专业部门全面负责。把专业职能从层级架构中剥离出去，减少层级中管理内容，自然就扩大了层级的管理幅度。不止是扁平化，职能管理的好处有很多：简化组织管理、专业性服务、更稳定和更安全的组织等。

扁平化的优势

管理制度、管理动作直接下达，不用层层传递，带来许多显而易见的好处，包括：

1. 敏捷决策：扁平意味着最终决策者更少(领导)、决策参与者更多(下属)，决策环境更开放、更能面向市场、敏捷响应市场及外部环境变化，快速完成决策。

2. 高效管理：管理人员的减少降低了组织管理成本、提高了管理效率。

3. 信息畅通：层级的减少保证了信息流动更畅通、速度更快、内容不失真。

扁平化的难点

1. 专业性:管理者对各类下属工作内容是否足够专业。如果领导没有相关技能，就缺乏判断力，就不应该直接对下属进行管理。

2. 及时性:当状态变化需要采取管理措施时，管理者是否有时间精力及时行动。

3.覆盖率:能否对需要采取管理举措的事务提供足够的覆盖率，也就是别需要管理的事情别被落下。

(三)影响管理幅度的要素

组织中的管理幅度，其定义是指一个管理人员能够管理的直接下属的人数。它是一个数字的概念，而不是一个跨度的概念。管理幅度的多少，受很多因素制约，包括以下方面。

(四)如何更扁平地管理

对于管理者来讲，管理的核心是保证不确定事务的正常推进，确定性事务会自己前进而不用为其劳神。不确定事务需要借助管理者的经验，灵活而专业地对待处理，常见的包括

1. 创新性事务

• 2. 复杂性事务。复杂以至于不能通过简单规则来落实。

• 3. 一次性事务。一次性事务不方便、不值当为其设计流程方法。

• 4. 独特性事务。独特性事务需要单独对待，以避免对机会或风险处理不当。

• 5. 组织及人性。团队建设、企业文化等与人自身直接相关的事务，不可能机械地对待。

对于管理者来讲，构建组织的治理体系，增强组织的运作效率和确定性。抓住不确定性带来的机会、规避其风险。扩大确定性范围，缩小不确定性范围，借助各类工具提高管理效能，这类举措都能更好地落实扁平化管理。

• 标准化

复杂的问题简单化、简单的问题标准化、标准的问题自动化。如果组织活动内容和方式是标准的，管理起来就会非常简单，自然扩大组织的管理幅度。

• 职能化

通过成立专业职能组织，给领导提供专业服务，缩减领导的管理职责，以扩大组织的管理幅度。

• 数字化

数字化为组织管理提供了强大的工具。各种组织行为的指标化，管理者通过简单的数字就能知晓组织运行状态、健康与否。控制决策工作的自动化、智能化，免除大量重复性管理工作负担，同时更及时、更精准、更稳定。

• 管理工具

多种上下目标一致、组织和个人利益一致的管理工具，能很大程度帮助组织成员的行为与组织期望的一致，自然减轻组织对员工的监督管理需要，扩大了组织的管理幅度。许多绩效工具和激励工具具备此等功效，例如OKR、KPI、奖金制度等。

• 制度/流程

制度、流程是规范化工作的重要工具，任何有助于规范化的动作都有助于简化管理，以扩大组织的管理幅度。

• 目标/原则

目标和原则的明确，能很大程度上帮助组织和员工实现自我管理，遇到变化时自主灵活应对而不失恰当，自然扩大组织的管理幅度。

• 组织文化

不同组织文化对管理工作开展影响很大，开放文化、平等文化、授权文化、信息透明、协作共享等有助于提高管理幅度。

强势文化：明确、统一且得到有效落实的组织文化，帮助组织成员更一致的决策和行动，分歧更少，自然扩大组织的管理幅度。

• 领导能力

领导者的能力越高，管理幅度自然越大。通过给领导者配备辅助性助手、专业性助手以给领导赋能，同样能扩大领导的管理幅度。

2010年1月，谷歌出了一份内部报告叫《管理为何重要，最出色的管理者如何做》。其中举出了8项关键管理行为：

1、是一名好教练;

2、授权于团队、放弃微管理;

3、关注并关心团队成员的成功及个人福祉;

4、工作富有成效且结果导向;

5、善于倾听、分享，是一名优秀的沟通者;

6、帮助员工进行职业规划和发展;

7、对团队愿景及战略有清晰规划;

8、具备关键技术技能，能够给予建议。

• 自我驱动

自我驱动、自我引导团队成员有助于减少管理和监督工作。事后的以结果的导向激励有助于引导员工自我驱动、自我追求地工作。

(五)结束语

扁平化不是组织管理的目的，而是一种特征，目的仍然“如何更好地管理”。这涉及许许多多的方方面面，不能盲目地把“扁平化”当作目的来追求，这也就是为啥网络上说“扁平化”好的坏的都很多。根本原因在于情景不同，表现自然不同，把“特征”当作“目的”必然会导致持不同观点的专家在各自假设场景下自说自话。

扁平化管理追求的是管理成本低、效率高，并且能敏捷快速地响应市场变化，终极目标还是要赢得市场竞争。而大多数市场是一个产品过剩的卖方市场，长期来看，高效管理终究是一个生死存亡的火拼游戏，只有少数参与者能活到最后。